魅力型领导及其与变革型领导的关系

魅力最初是由社会学家Weber（1947）提出的，其特征是下属认为领导者具有不寻常和非凡的品质。House（1977，1997）将魅力定义为领导者通过自己的行为、信念和个性对下属的信念、价值观、行为及绩效产生影响的能力，并且将魅力型领导定义为领导者能够通过自身的魅力和才能来影响下属，从而实现组织目标。同时，Bass（1985）也认为魅力是一种归因现象，它的产生取决于领导者的个性和行为特征，同时也和下属的个性特征有关。魅力型领导能够使下属对领导者产生崇拜和认同，并使下属渴望模仿领导者。魅力型领导具有以下4个关键的特点：①拥有愿景并且清晰表述愿景。魅力型领导能够将愿景勾勒为比现状更美好的未来，且他们能使用易于理解的语言来清晰地向他人表达该愿景的重要性；②冒险。魅力型领导敢于冒风险，为了实现愿景可以做出牺牲；③对下属需求敏感。魅力型领导对他人的能力有深刻的了解，并能对下属的需求和情感做出积极的回应；④打破常规的行为。魅力型领导做出的行为常被认为是新奇的和不符合常规的。

变革型领导与魅力型领导之间的关系尤其紧密。House（1997）就曾指出，变革型领导、魅力型领导其实是属于同一概念的。事实上，这两种领导方式之间存在着一定的重叠，如两种领导方式都强调愿景的作用，强调运用愿景来激励下属为组织的共同目标服务；两种领导方式都强调对现状的改变，都可以激发员工高水平的组织承诺，让员工愿意承担风险来完成组织的目标等。所以，Bass（1985）把魅力特征作为一个维度纳入了变革型领导中。

然而，变革型领导和魅力型领导又存在区别。魅力型领导更能激发团队成员的组织公民行为，更强调领导者对外部环境的敏感度，领导者会积极地去寻求对组织有意义的变革；而变革型领导更多时候只是变革的推动者，当团队上下达成共识，需要进行变革时，他们就会积极地促进变革。魅力型领导者往往能够展现出很强的个人能力和奉献精神，他们对目标有坚定的信念，能够全身心地投入工作；而变革型领导者更多强调的是授权，领导者给下属一定的自主权，让他们发挥自己的能力来完成目标。(www.xing528.com)

此外，变革型领导的维度中还包括个性化关怀和智力激发，它们强调培养下属的能力，激发下属的创新能力，用新方式和新思维来解决问题，变革型领导的目的是授权给下属，并使下属更加独立，但也会提供一定的帮助；而魅力型领导则是以领导者个人的魅力来吸引下属，使下属对领导者产生尊敬和信任。不过魅力型领导有可能会产生一些消极影响，如下属对领导者的绝对服从、员工缺乏创造性和领导者的权力过大等。