信任的重要性及其结果行为：赋权、授权、奖励、晋升与放松监管

当领导者信任一个下属时，这个领导者很可能会做出一些冒险的行为，如会对下属适当授权（Bauer et al.，1996）。Schriesheim et al.（1998）发现，领导者愿意承担的风险量与对下属的信任程度相关，领导者更倾向于对与自己有高质量交换关系的员工授权。例如，如果一名工厂的产品经理聘用了一名应届毕业生作为经理助理，在最初的几个月里，他可能愿意让助理协助处理一些生产计划和招聘方面的事宜，但他一定不愿意让助手在他出差时接替他管理工厂一周。领导者对下属的信任可能会让他愿意授权略带风险的工作任务给下属，但是当涉及的风险超过了他的预期，他很可能不会对下属授权。

除了评估下属的可信任度，领导者还必须评估分配给下属的工作任务所涉及的潜在风险程度。如果领导者信任下属的工作能力和个体品质足够承担工作涉及的风险，那么领导者将会把工作分配给下属，从而展现出身为领导者的风险承担能力。例如，领导者也许愿意将组织会议等一些常规事务分配给还未足够了解组织的新员工，因为常规的日常事务中出现纰漏的可能性很小，风险也小。然而，如果即将召开的会议是十分重要的公司董事会年度会议，领导者会感受到要承担更大的责任风险，因此会将任务委托给自己更为信任的有经验的员工。值得注意的是，领导者在关系中承担风险的相关行为是基于与该行为相关的“感知”风险，对风险的错误感知将可能导致风险承担失败。

领导者的风险承担行为向下属暗示了领导者对其的信任程度。因此，下属会对领导者是否将需要承担风险的任务分配给自己进行归因，根据领导者的风险行为来评估领导者对自己的信任水平。在工作情境中，信任的结果行为包括赋权、授权、奖励、晋升及放松监管等。（Whitener et al.，1998）领导者的这些风险行为会影响下属的态度和行为，包括更高的工作满意度和工作绩效、更低的缺勤率和离职率等。当领导者事先对感知风险的计算与对下属的信任判断准确时，下属往往能够成功完成分配到的任务。反之，如果领导者低估了实际所涉及的风险，所指派的下属能力不够，则工作任务往往不能被成功完成，领导者将遭受损失。如上文的例子，如果工厂经理误判了重要客户在紧急期限内生产计划所涉及的风险，允许新助理去负责相关事宜，那么一旦新助理未能履行好职责，后果会很严重。(www.xing528.com)

领导者对与下属关系质量的看法（LTSL）导致领导者对下属做出一些特定的行为，这些行为会引发下属积极的回应。就过程而言，这类似于Eden（1988）提出的自我实现预言。具体来说，Eden认为，领导者对下属的更高期望会促使下属做出更高的绩效，而绩效和绩效期望是信任建立的一部分基础。当领导者将权力和责任授权给下属时，下属会感知到领导者对自己的信任，重视领导者对自己的赋权，从而工作满意度会提高，工作更加投入，并且更愿意承担工作角色外的组织公民行为。回到上面的例子，当工厂经理将制订生产计划和招聘人员的重要任务委托给新助理时，助理将评估他认为的领导者对自己的信任水平（LTSS）。此时助理认为领导者对自己非常信任，那么他的工作态度会更加积极，对领导者的责任感也会增强，并且会承担更多的组织公民行为。