信任的多元视角与影响因素

有关信任的大量研究发现，在组织环境中，信任可以成为个体、团体和组织生产力的重要决定因素。尽管在社会交往中存在动机和未来行为的不确定性，但信任可以被定义为使自己容易受到另一个个体伤害的意愿。（Mayer et al.，1995）虽然大部分学者对信任的定义不一，但是有关信任概念一个核心共识是：信任是信任者所持有的一种主观看法，而不是一种客观现实。Mayer et al.（1995）指出，对信任的度量是对存在于个体内部的一种主观结构的测量，没有客观标准，每个个体对信任的衡量标准不同。我们可以通过一些行为表现来观测一个个体的信任水平，比如说愿意为之冒风险，但这是一个信任的行为结果，而不是信任本身。因此，授权是可以反映信任水平的一个有效表现。

在领导—成员交换的二元关系中，只有领导者才能评估自己信任某个下属的程度（LTSL），下属只能评估他自认为的领导者对自己的信任程度（LTSS），但他的看法可能与领导者对他的信任看法不同，因为信任评估是基于个体的主观感知而不是现实的。虽然下属可能不知道领导者对他们的信任程度，但是基于领导者的行为表现，下属会形成领导者对他们信任程度的看法，这些看法会影响下属的态度和行为。导致领导—成员交换关系测量不明确的一个关键问题是未分清测量视角。在早期领导—成员交换关系的研究中，运作方式一直是关注领导者针对下属的行为和意图（Bauer et al.，1996；Gerstner et al.，1997），并且从下属的视角测量其对交换关系的看法。但是信任研究指出，领导者对下属的信任与下属对领导者的信任是不同的结构，不同视角对信任水平的感知不同，这取决于领导和下属哪一方对此问题做出了回应。在领导关系情境中，信任有两个结构：领导者对下属的信任（LTS）和下属对领导者的信任（STL）。每个结构是从领导者的角度或下属的角度来衡量的（见表3-1）。

表3-1 关系中的关键视角结构

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领导者对下属的信任（LTSL）会影响领导者对待下属的方式，这反过来也可能影响下属的行为。比起其他普通员工，领导者会更加信任他们认为值得信任的下属，这是对下属的一种内在激励。（Seibert et al.，2004）此外，有研究表明，领导者更愿意为他们所信任的下属承担风险（Mayer et al.，1995），更有可能将一些重要的工作任务委托给受信任的下属，而不是其他不受信任的下属。因为领导者对于自己信任的下属有更大的信心，相信该任务将被信任的下属认真和充分地完成。实际上，Mayer等人早在其1999年的研究中证明，领导者对下属成功执行任务能力的信念是信任的前提。反之亦然，对于不那么信任的下属，领导者对他们抱有较低的期望，会担心他们无能力完成工作或者躲避工作任务而密切监控这部分下属的工作，并且只给他们极为有限的决策权。因此，感受到领导信任（LTSS）的下属受到领导者更多的授权，有更多的机会丰富他们的工作经验并会被激发更高的工作焦虑和更多的亲社会行为。研究发现，被授权的员工更加依赖于自己的组织（Spreitzer et al.，2002），并且对组织的忠诚度较高。

领导者对下属的信任（LTSL）也可能通过皮格马利翁效应（Pygmalion effect）影响下属的行为和意图。（Eden，1990）皮格马利翁效应类似于一种自我实现的预言，在该效应的影响下，下属按照领导者的期望行事。（Kierein et al.，2000）这种影响已经通过潜意识的领导行为得到了解释。当领导者对某些下属抱有较高的期望时，他们往往会给这些下属提供更多的鼓励、指导和支持来更好地领导他们（Eden et al.，1982；Kierein et al.，2000），在这些帮助下，下属通常会有更高的工作表现。根据信任的定义和表现，对于自己信任的下属，领导者对他们的工作能力和个体品格有更高的评价，对他们的未来表现也有更积极的期望。

下属对领导者的信任（STLS）也会显著影响下属在组织中的工作绩效表现。Colquitt（2007）的元分析发现，下属对领导者的信任与任务绩效、公民行为和反生产行为3个方面都存在中等强关系。信任领导者的下属往往有更高的任务绩效，更多的公民行为，以及更少的反生产行为。社会交换理论能够很好地解释这些关系：当下属信任领导者时，他们之间往往能够进行有效的沟通和交流。（Blau，1964）这些沟通和交流使下属产生了回报义务感及对回报的高期望。（Cropanzano et al.，2005）具体而言，由于下属在过去的一些交流中从领导处获得一些利益，他们觉得自己有义务做出一些回报来维持这对关系的平衡。并且由于受到对未来利益期望的激励，下属更有动力付出更多努力以增进关系——无论是角色内行为还是角色外行为，由此领导者也直接或间接地受益。与之相反，不信任领导者的下属对领导者和工作缺乏义务感，对未来成就的期望也比较消极，因此也不愿意对组织工作付出额外的努力，对与领导者关系的留恋微乎其微。同时，他们的角色表现可能会受到影响——他们不信任自己的领导者并担心自己会被领导者利用，因而可能会有较差的工作表现。（Mayer et al.，2005）