领导成员交换一致性的探讨与分析

领导—成员交换理论的一个重要特点是它强调领导和下属的对偶关系。值得注意的是，领导者和下属双方对这种关系的看法往往不同。影响领导—成员交换一致性的因素主要有以下3个。

1.角色理论与领导—成员交换一致性

根据角色理论，Graen et al.（1987）认为，领导—成员关系的质量在一系列双方对彼此的“测试”中得以发展。在角色获得（Role taking）阶段，领导者向下属传达明确的角色期望，并依据下属的回应和表现来评估他们的动机和潜能。当下属承担了相应的角色并与领导者产生社会交换关系时，角色扮演（Role making）阶段随之开始。（Graen et al.，1975）社会交换理论认为，个体会向组织中他们认为有意义的活动和人提供支持，并作为一种强化过程，使领导者和员工间的关系得以维持。（Homans，1961）在这个阶段，领导者会给下属提供一些松散的工作任务机会。这些工作机会往往暗示着与领导者之间的某种关系连接，下属接受这种机会意味着其和领导者之间的关系很有可能进阶为高质量的交换关系。Graen et al.（1987）提出，无论领导者和下属之间是否发生高质量交换，当两者间的行为相互依赖并逐步发展出一个规范的模式时，角色惯例化（Role routinization）发生，这也是两者关系发展的结束阶段，从这时起，领导者和下属间的关系会保持相对稳定。

因此，通过多次互动，领导—成员双方能够更好地确定彼此之间是否相互信任、尊重和存在义务，双方对彼此交换关系评价的一致程度将随着工作任务中的彼此试探和磨合逐渐提高。具体而言，通过工作中不断地交流和配合，双方将有更多的共同经历作为他们彼此判断领导—成员交换关系质量的依据。由此，领导者和下属对他们的关系质量的评估更为接近，有更高程度的领导—成员交换一致性。而他们彼此间测试事件的数量取决于关系持续时间及他们互动的频率和强度，沟通的频率和强度能更明确地影响领导—成员交换关系质量。

2.评价夸大与领导—成员交换一致性

造成低领导—成员交换一致性的一个可能原因是领导者的应对和评估夸大化。一般来说，对领导—成员交换关系质量的衡量很大程度上集中在领导者一方。例如，领导—成员交换7项量表中有6个条目（Graen et al.，1995）直接涉及领导者的态度（如对成员的满意度）、认知（如了解成员的工作问题和需求及能识别成员的潜能等）和行动（如帮助成员解决与工作有关的问题）。鉴于此，领导者可能将对领导—成员交换的评价视为对自己的个体评价，而不是对与成员关系的评价，这样的评估更接近于一种自我评价形式。有关绩效评价的研究表明，人们的自我评价标准往往比对他人的评价更宽松，自我评价的准确性往往低于对他人评价的准确性。（Harris et al.，1988）因此，领导者的自评很可能提高了评价得分，降低了领导者评估的有效性，使领导—成员交换一致性降低。(www.xing528.com)

3.领导—成员交换维度与领导—成员交换一致性

虽然领导—成员交换通常被作为关系质量的整体构念进行测量和研究，但是Dienesch et al.（1986）提出，领导—成员交换关系的发展是多种角度的。具体而言，领导—成员交换关系可以划分为3个维度：贡献（Contribution）、忠诚（Loyalty）和情感（Affect）。

情感指领导与下属双方对彼此的喜爱。在早期领导—成员交换发展阶段和形成后的稳定阶段，情感起着关键作用。Deluga（1991）认为，在角色扮演期，人际吸引（尤其是情感上的）增强了领导者和下属的适宜性（Compatibility），高适宜性有助于下属明晰领导者的绩效期望。彼此的情感也是影响信任、忠诚和责任的基本因素。贡献是指领导者和下属为实现共同目标而做出与工作任务相关的行为。忠诚是指领导者和下属公开支持对方的角色行为、目标和个体品质等。忠诚涵盖了对一个既定目标的信念，只有一方对另一方表达出忠诚，才会建立起高水平的信任。Liden et al.（1998）的实证研究表明，领导者往往会指派忠诚的下属去做需要自主判断和独立承担责任的工作。

Liden et al.（1998）通过开发多维领导—成员交换工具（MDM-LMX），进一步推动了领导—成员交换维度的研究发展。除了情感、忠诚和贡献，他们提出并验证了专业尊敬（Professional respect）作为领导—成员交换关系的第四个维度。专业尊敬是指领导者与下属对彼此专业能力的尊敬，对彼此在组织内外享有的专业声誉的知觉程度。Liden et al.（1998）指出，尽管不是必需的，但人们在与他人合作或者与他人见面之前就有对其专业尊敬的看法，这是专业尊敬与前3个维度的不同之处。情感、忠诚和贡献3个维度依赖于领导者和下属之间的相互交换关系，但专业尊敬维度并非如此。专业尊敬维度更多与个体声誉相关，它可能产生于领导者和下属彼此接触之前，而不在双方的共同交换事件中产生。由于领导者的专业声誉可能比他们下属的声誉更好地被建立和为人所知，在这个维度上，领导者和下属对交换关系的评估往往倾向于不一致。