领导和成员交换的结果变量分析

理论研究表明，领导—成员交换可以作为一种通过其前因变量影响结果变量的机制（Erdogan et al.，2002）。关系领导理论认为，领导者和下属之间的关系对于建立员工的工作经验至关重要。当领导者和下属都努力建立良好关系时，双方对彼此关系都有正面的感知，由此工作配合度更高，进而也能提升整体绩效。（Uhl-Bien，2006）因此，领导—成员交换关系质量决定关键工作结果。Gerstner et al.（1997）关于领导—成员交换的元分析发现，领导—成员交换与实际离职率、工作绩效和组织公民行为（Organizational Citizenship Behaviors，OCBs）等行为结果显著相关；在态度方面，领导—成员交换与态度工作满意度和组织承诺显著正相关；在角色状态方面，领导—成员交换与角色冲突负相关，与角色清晰正相关。

1.情感承诺和规范承诺

情感承诺是对组织的情感依恋，其表现特征在于个体喜欢参与组织的活动和任务（Mowday et al.，1982）；而规范承诺是一种个体对组织责任的信念（Allen et al.，1990），是成员对组织的义务感，一旦成员接受这种义务感，他们就会以符合组织目标的方式行事并认为这是正确的事情。

领导—成员交换与承诺正相关的原因主要包括以下两个方面：

第一，Graen（1976）提出，在角色塑造的过程中领导者和员工逐渐建立起高质量的关系，领导者鼓励并且说服员工对组织做出承诺。此外，高质量关系中的下属希望为组织做出贡献，他们依赖他们的领导者，对领导者有很高的忠诚度，因为他们将领导者视为组织事务的重要代理人。（Eisenberger，1986）这种忠诚对于增强下属对组织的依恋感（即情感承诺）和组织责任感（即规范承诺）十分重要。

第二，组织承诺受工作挑战、社会互动和反馈的影响。一般来说，领导者负责给下属分配任务和提供反馈。Liden et al.（1997）指出，处于高质量关系中的下属通常愿意接受超出他们职责范围的工作任务，并为此付出更多努力。这样甘于奉献的下属通常与领导者的关系更为紧密，从而得到领导者更多、更具体的工作反馈。此外，这些下属与他们的领导者通常有更多的交流和互动。如Cogliser et al.（2000）发现，高质量关系产生的亲密性提高了领导者和下属之间的交往频率，有助于建立更成熟的领导—成员交换关系。Liden et al.（1980）的研究证实，处于高质量领导—成员交换关系中的下属会获得领导者更有力的支持、更多的自主空间和信任；而这些下属会对领导者更加尊敬和信赖，并且表现出更高水平的工作绩效、组织承诺和组织公民行为。

2.薪酬满意度

Miceli et al.（1991）将薪酬满意度定义为个体对他们薪酬的整体积极或消极情感的总和。差异理论认为，薪酬满意度的主要影响因素是个体感觉自己应该收到的薪酬与他们实际收到的薪酬之间的差异。员工实际收到的薪酬与自己的预期越一致，他们的薪酬满意度就越高。而公平理论（Equity theory）认为，个体与他人比较的投入产出比才是影响薪酬满意度的关键。与领导者建立高质量交换关系的下属往往享有比其他人更多的利益和特权（Roch et al.，2006），包括领导者更多的支持、互动、反馈和奖励等。Cropanzano et al.（2005）的研究发现，这样的特权往往使下属对工作和组织具有更积极的态度和更深的依恋感。高质量关系中的下属对期望工资和实际工资间的差异的感知较弱，相对于与领导交换关系较差的下属，他们会有更高的薪酬满意度。

3.程序公平和分配公平

领导—成员交换关系质量差异所导致的公平感知差异受到Adams（1963）的公平理论和Folger（1986）的参照认知理论（Referent cognitions theory）的支持。Adams认为，个体评估公平性时使用的一种公平规则为：将自己的投入产出比与某一参照者或可比较的其他人进行比较。当个体的投入产出比与参照对象相同时，个体感觉到公平；当个体的投入产出比与参照对象不同时，个体会产生不平等的感受。并且Adams强调，个体对于公平性的评价是由自己的观察和感知决定的，因此他们对投入和结果的看法也是主观的。(www.xing528.com)

依据参照认知理论，人们会参照一定的条件形成对结果的认知，如他们会将评估自己工作结果的程序与一个参照的公平程序进行对比（Folger，1986），如果目前的评估程序与参照的公平程序的评估结果相同，那么他们会感觉到公平。当下属认为上级当前使用的评估程序不公平，即他们认为如果领导者使用更为公平的程序，他们将获得较好的结果，那么此时他们对程序和分配不公平的感受会最大化。公平的程序是以决策者遵守程序公平规则为特征的程序，理想的公平程序应避免偏见，并且兼具代表性、准确性和可纠正性。

Erdogan et al.（2010）发现，领导者会差异对待高质量的领导—成员交换关系和低质量的领导—成员交换关系中的下属，这会导致下属对程序和分配公平不同的感知。相比之下，低质量的领导—成员交换关系可能会加剧下属对程序和结果不公平的感知。这些下属认为领导者在过程和结果分配中持有偏见，领导者更倾向于“圈内人”而非自己。这种现象虽然不公平但也存在一定的合理性，因为与领导者有高质量关系的下属比有低质量关系的下属更可能接受有利的对待，如在结果分配过程中得到更完整的解释和过程控制，并且由于其“圈内人”的地位而得到更有利的结果。

4.授 权

Spreitzer（1995）将心理授权定义为个体对他们的工作角色认知和增强动机，包括自身能力、影响力、工作意义和工作自主性。一般说来，领导者为与自己有高质量关系的下属分配具有挑战性的任务，为他们提供支持，提供更多的信息，增强他们的责任，给予他们更多的自我决策空间等。Andrews et al.（2001）认为，所有这些行为都增强了下属对工作意义、自身能力、工作自主性和影响力的认知。

此外，Aryee et al.（2006）认为，下属从其领导者那里获得的支持能够增加他们的自我成就感知和自我效能感知，从而提高对自己能力的认可度；而与领导者的频繁互动、决策投入和自我认可会增强他们对自我决定和影响力的感知，认为自己是有能力并且有威信和影响力的。高质量的领导—成员交换关系中的下属自称有更强的工作责任感，感觉自己应对工作集体做出更多贡献，这提高了下属对自我决定的感知。（Gomez et al.，2001）因此，与其领导者有高质量领导—成员交换关系的下属会感受到更高水平的心理授权。

5.组织政治知觉

由于组织中的资源是有限的，员工会针对稀缺资源产生竞争，因而会做出利己而损害组织或者损害其他利益相关同事的行为。（Davis et al.，2004）学者们将这种自利行为称为组织政治行为。相同组织中的不同员工对组织政治行为会产生不同的知觉。组织政治知觉会产生一些负面的效用。例如，组织政治知觉较高的员工会表现出较低的任务绩效和较少的组织公民行为，较高的离职意愿和工作压力，并且他们的组织承诺与组织公平感较弱。（Ferris et al.，2002）

领导—成员交换可能影响组织政治知觉的原因主要有两个：第一，和领导者具有低质量交换关系的下属认为那些与领导者关系较好的人更受领导者青睐，并将他们的高绩效、高回报、与领导者的高互动归因于一些政治因素而非客观因素。（Davis et al.，2004）因此，与领导者具有低质量交换关系的下属有更强烈的组织政治知觉。第二，和领导者具有高质量交换关系的下属对他们自己的角色和工作有更多的控制感，领导者给他们提供了更多的自主决定权和支持。（Andrews et al.，2001）Ferris（2002）在研究中提出，这类员工所享有的控制感将显著降低他们的组织政治知觉水平。