领导员工交换的前因变量探析

1.下属特征

在领导—成员交换相关研究中，最初的观点认为，领导者和下属的交换关系主要是基于个体特征建立的（Fiske，1993）。随着时间的推移和研究的深入，更多学者开始关注行为影响关系的演变。早期的领导—成员交换理论假设，领导者为了建立高质量的关系会基于员工的能力及责任感选择下属（Liden et al.，1980），领导者评估下属能力以确定要分配给其的任务。被认为能够履行其角色职责的下属更可能与领导者建立高质量的关系，而被认为不能胜任其角色的下属往往与领导者形成低质量关系，并且只能被分派执行层次较低的任务。

影响领导—成员交换的下属特征还包括个性因素。在现有文献中，研究者对大五人格因素、控制点、积极情感和消极情感等进行了研究。大五人格包括责任心、外倾性、随和性、经验开放性和情绪稳定性。在几个维度中，责任心始终被证明是工作绩效最可靠的预测因子（Barrick et al.，1991）。研究人员认为，领导—成员交换不仅依赖于上级对成员能力的认知，而且依赖于成员的成就和可靠性（Graen et al.，1987），而这两个特征是责任心的两个重要维度。

Phillips et al.（1994）认为，外向的人会主动寻求与他人互动和建立人际关系。外倾性强的下属会尽可能主动地追求与领导者的高水平互动，这有助于提高领导—成员交换关系质量。Graziano et al.（2007）研究发现，随和性与合作行为、帮助行为及社会适应性行为显著正相关；Perugini et al.（2003）研究发现，随和性与互惠行为显著正相关，而互惠行为是社会交换关系和领导—成员交换的核心。因此，随和性高的下属更容易与领导者建立高质量的关系。具有较强经验开放性的员工具有丰富的想象力和创造性，兼具聪明和心胸开阔的特征。（Barrick et al.，1991）与思想保守的员工相反，开放性较强的下属更有可能接受和扩展基于社会交换的工作外角色。Bernerth et al.（2007）指出，超出角色职责的担当超越了仅限于经济交换的合同关系，更容易与领导者建立高质量的关系。情绪稳定性是指人的情绪状态随外界（或内部）条件变化而产生波动的情况。Bernerth et al.（2007）研究发现，情绪过于稳定的个体在社交能力方面受到限制，并且不容易建立情感承诺、信任等长期稳定的社会关系。

除了大五人格之外，还有一些其他维度能够反映下属的个性特征。内控者相信个体行为或对结果的控制主要在于自己的信念，而外控者认为个体的行为方式和行为结果都是由外部环境决定的。Martin et al.（2005）发现，内控导向的个体认为他们可以控制自己的工作设置，并且比那些外控导向的人更能主导自己与其他人的互动。这种内部控制感鼓励下属积极参与环境互动，所以内控者更愿意尝试用其主动性行为来控制环境，而不是被动地遵守规则。（Blau，1993；Phillips et al.，1994）内控者的主动性行为包括寻求反馈、谈判和增加沟通等，由于内控者更愿意采取主动性行为，他们更有可能积极地在组织中明确自己的角色定位，与领导者建立更高质量的关系。

Watson et al.（1988）指出，积极情感是指个体感觉热情和乐观的程度。高积极情感通常与反映高能量水平的词语联系在一起，如乐观、热情、兴趣和决心等。高积极情感通常被认为是有利的，因为领导者可能将高积极情感等同于高参与动机（Kinicki et al.，1994），因而他们更倾向于将高质量的任务委派给高积极情感的参与者，并在此后与这些下属形成更高质量的领导—成员交换关系（Phillips et al.，1994）。反之，具有高消极情感的个体往往对人和事物持有负面的看法。因此，在工作情景中，具有高消极情感的下属很可能对他们的上级和与上级的关系产生负面的看法。所以Bernerth et al.（2007）认为，具有高消极情感的个体很难与其同事建立有效的合作关系，具有较低质量的领导—成员交换关系。

2.领导者特征

已有的研究将领导者的行为、感知和个性因素作为领导—成员交换关系的前因变量。首先在领导行为方面，由于领导者与下属存在权力差异，领导者在交换关系中比他们的下属有更多的控制权。Lord et al.（1991）提出，领导行为会影响下属对领导者的看法和反应。在已有研究中，最受关注的两个领导行为是权变奖励行为（Contingent reward behavior）和变革型领导。

领导者对下属的奖励行为包括提供反馈、物质奖励和对下属成就的认可等。Bass et al.（1993）认为，领导者的奖励行为帮助其下属明确什么是领导者所期望的，因为若下属满足领导者的期望，他们将得到相应的奖励，这样的信息反馈有助于他们明确领导者的要求。此外，如果领导者明确阐述行为和相应的奖励之间的联系，那么下属会形成对任务要求清晰的认识，这反过来有助于下属明确自己努力—绩效期望。（Waldman et al.，1990）高质量的领导—成员交换关系建立在相互信任、尊重和义务之上。Wayne et al.（2002）指出，下属接受对工作的清晰说明，得到工作中的反馈、认可和赞扬（即奖励行为），会使他们对领导者产生一种义务感，会以更积极的工作表现回报领导并且能够与领导者形成更高质量的关系。

变革型领导是指领导者通过领导魅力、领导感召力、智力激发和个性化关怀等行为，让员工意识到所承担的责任及任务的重要性，激发其更高层次的需要，从而使其最大限度地发掘自身的潜力来取得最高水平的绩效表现。变革型领导具体包括阐述有吸引力的愿景、以与该愿景一致的方式行动、鼓励下属接受集体目标等一系列领导行为。（Kuhnert et al.，1987）这样的领导方式有助于创造氛围融洽的社会交换环境。Judge et al.（2004）指出，下属倾向于对鼓舞和激励他们的领导者做出积极回应，这种积极的回应促使下属努力与他们的领导者建立高质量的关系。（Maslyn et al.，2001）(www.xing528.com)

在感知因素方面，领导者对下属的成功期望对领导—成员交换关系有尤为显著的影响。如果领导者评估认为某位下属更有潜力，他们往往会与其有更多的交往和互动，从而建立良好的关系。这种关系可能导致更多的领导者参与行为，如将重要任务分配给下属，并为其提供更多的支持。对于为组织做出杰出贡献甚至超出期望的忠实下属，领导者对其的评价会随着关系的发展而逐步提高。这种对下属的领导者期望被视为自我实现的预言。McNatt（2002）经过实验证明，这种自我实现的预言与领导—成员交换关系质量、员工的工作绩效显著正相关。

在个性因素方面，已有研究中最成熟的两个维度是外倾性和随和性。外倾性强的领导者往往善于表达，在社交表现中更为自信，并往往在群体中有更高的地位。Judge et al.（2002）在他们对大五人格和领导力的元分析中提出，领导者的外倾性与社交能力和个体关怀正相关，外倾性强的领导者更有可能给下属留下深刻印象。相比之下，内倾性强的领导者更加倾向于自我关注，更为保守、独立和冷漠。此外，随和性强的领导者的特点是热情友好、善于社交、亲切、富有同情心。这样的领导者在下属的眼中平易近人，更容易与之建立良好的关系。Hogan et al.（2003）指出，随和性也与合作、利他行为和与他人进行积极互动的倾向正相关。如果领导者主动表现出热情，那么他们的下属会认为这些领导者是容易亲近的，与这样的领导者建立关系有利于自身发展。相比于冷漠的领导者，下属们更愿意与热情的领导者打交道和共事。

3.人际关系变量

人际关系变量是与领导者、下属之间关系相关的变量，包括感知到的相似性、情感或喜好、向上影响行为和信任等。这些变量促进领导者和下属对彼此个体特质和双方关系的感知，从而影响领导—成员交换关系的质量。

Byrne（1971）的一个重要的社会心理学发现是，人与人之间的相似性促进人们相互吸引和相互喜爱。人们在与具有相似兴趣、价值观和态度的合作伙伴互动时，往往感到更加舒适。在组织情景下，Fairhurst（2001）强调解决问题上的感知相似性，如双方能够在高效完成任务的方式上达成一致，或者在其他非工作主题的沟通中相处融洽，相似性的感知能够促进双方建立稳固的关系。反之，如果领导者和下属的性格和处事风格存在很大的差异，可能会造成隔阂、冷漠、疏远甚至人际冲突，形成比较差的人际关系。（Uhl-Bien，2006）虽然领导者和下属“实际”的相似性与两者的吸引力和关系质量正相关，但是Liden et al.（1993）提出，感知到的相似性对领导—成员交换关系和相互吸引力的影响更为显著。

因为人们往往倾向于与他们喜欢的人交往，所以喜好或情感自然地在领导者、下属之间的人际关系质量中起重要作用。Zajonc（1980）认为，事实上个体的情感判断会影响其对他人的评价，人们通常希望与他们喜欢的人建立良好的关系，在领导—成员交换关系中也不例外。可想而知，如果领导者和员工之间相互厌恶，他们建立良好关系的可能性将会变得很小。Wayne et al.（1990）经过实验研究发现，领导者的喜好对领导—成员交换关系质量产生显著的正向影响，这种效应随后也在Liden et al.（1993）的纵向现场研究中被证实。Liden et al.（2006）的研究指出，在领导—成员交换关系已经形成的入职前期或早期社会化阶段，喜好是影响领导—成员交换的一个重要因素。

向上影响行为被认为是影响领导—成员交换关系质量的另一个重要人际关系变量。（Dienesch et al.，1986）下属为了实现个体或组织目标，通过一些积极行为改变领导者对自己的看法，增进双方关系，以此提升领导—成员交换关系的质量。其中，3种关键的影响策略是奉承、自我提升和表现自信。Lord（1985）指出，在领导—成员交换关系质量和情感反应方面，下属使用向上影响策略会提高领导者对其能力和关系的评估。领导者会有意识或无意识地记住下属的主动行为，并利用这些信息来解释下属的行为结果。例如，领导者会认为下属的主动性成就了其高任务绩效。（Lam et al.，2007）成功运用影响力策略会使领导者对下属产生积极的评价，这种积极的评价为工作和生活中积极的人际关系形成奠定了坚实的基础。但是另外，Kipnis（1980）提出，领导者往往会对下属过度使用侵略性影响策略形成负面认知。例如，表现过分自信或太过急功近利的下属往往难以得到领导者的信任。这是因为领导者将下属的这些带有侵略性的行为解释为别有用心，在此类情况下，两者之间往往会形成低质量的领导—成员交换关系。（Krishnan，2004）

信任在领导者与下属建立高质量关系的过程中同样起重要作用。最早的领导—成员交换理论假设领导者根据下属的能力、可信任的程度、责任感来选择组内成员。（Liden et al.，1980）在领导—下属关系的早期形成阶段，领导者将部分任务授权给下属，并将此作为评估下属能力和可靠性的一种手段。许多研究者发现，领导者对下属的信任与领导—成员交换关系之间存在积极关联。在Liden et al.（1998）的研究报告中，信任被用作衡量领导—成员交换关系的一个维度。McAllister（1995）在信任理论假设中提出，在关系初始阶段，人们采用理性思考的方法来判断某人是否值得信任，这时候的信任基于对对方能力和可靠性的评估。之后随着关系的发展，信任开始更多地基于对情感、关怀和彼此关系的关注，这表明领导者对下属的信任和领导—成员交换关系存在反向因果关系。在发展高质量的关系之前，下属要使领导者相信自己有能力完成工作，才能得到领导的信任。