研究有效领导行为的探究

1.任务导向行为

（1）规划：这种行为包括对目标和优先事项做出决策、组织工作、分配职责、安排活动和在不同活动之间分配资源。具体来说，活动规划涉及安排活动、分配任务来实现任务目标，以及避免延迟、重复劳动和浪费资源。项目规划包括确定基本行动步骤，确定适当顺序和时间表，决定谁应该做下一个步骤，并确定需要什么设备和其他资源。规划还需要其他人提供信息，如下属、同行、老板和外人。这种行为的消极形式包括制订表面或不切实际的计划。众多学者通过问卷调查研究（Kim et al.，1995；Shipper，1991；Shipper et al.，2000；Shipper et al.，1992，Yukl et al.，1990）、事件或日记研究（Ancona et al.，1992；Morse et al.，1978；Yukl et al.，1982）和多案例研究（Kotter，1982；Van Fleet et al.，1982）发现，领导者的规划行为可以提高领导有效性。

（2）澄清：澄清包括解释工作责任、分配任务，对目标、优先事项和期限进行沟通，设定绩效标准并解释相关的规则政策和标准程序，设置明确、具体和富于挑战又现实的目标。澄清通常会提高一个团队的绩效（Locke et al.，1990）。澄清的消极形式包括未能提供明确的任务，设定模糊或容易的目标，提供不一致的指令造成角色模糊，以及给出过于详细的方向（微观管理）。众多学者通过问卷调查研究（Kim et al.，1995；Shipper，1991；Shipper et al.，2000；Shipper et al.，1992；Yukl et al.，1979；Yukl et al.，1990）、事件或日记研究（Amabile et al.，2004；Yukl et al.，1982）、比较案例研究（Van et al.，1986）、团队模拟研究（Zalatan，2005）、实验室实验（Kirkpatrick et al.，1996）和实地实验（Latham et al.，1975；Latham et al.，1976）发现，领导者的澄清行为可以增强领导有效性。

（3）监控：领导者通过监控来评估人们是否正在执行其分配的任务，以及工作是否按计划进行。监控中收集的信息用于识别问题和机会、确定计划和程序是否需要更改，还可以用于指导面向导向关系的行为，如赞美或辅导。监控有许多不同的方式，包括直接观察活动，检查记录的活动或通信，使用信息系统，检查报告并举行绩效审查会议。监控的消极形式包括侵入性的、过度的、表面的或不相关的监控。众多学者通过问卷调查研究（Kim et al.，1995；Wang et al.，2011；Yukl et al.，1990）、直接观察或日记的研究（Amabile et al.，2004；Brewe et al.，1994；Komaki，1986）、比较案例研究（Peters et al.，1975；Van et al.，1986）和实验室实验（Larson et al.，1990）证明了其可以增强领导有效性。

（4）问题解决：领导者利用问题解决来处理造成正常工作中断的行为，以及员工的非法、破坏性或不安全行为等。有效的领导者试图快速找出问题产生的原因，并在他们处理问题的同时，为他们的团队或工作单位提供坚定的方向。其中的问题还包括对工作单位成员的破坏性、危险或非法（例如，盗窃，破坏，违反安全规定，篡改记录）的纪律行动。问题解决可以是主动的，也可以是被动的。有效的领导者主动寻找可能出现的问题，并确定如何避免或使其不利影响最小化。通过准备工作能有效应对可预见工作类型的中断，如事故、设备故障、自然灾害、健康紧急情况、供应短缺、计算机黑客入侵和恐怖袭击等。解决问题的消极形式包括忽视严重问题表现出的迹象，在确定问题的原因之前做出仓促反应，劝阻下属的有用投入，以及以产生更严重问题的方式做出反应。众多学者通过问卷调查研究（Kim et al.，1995；Morgeson，2005；Yukl et al.，1982；Yukl et al.，1990）、关键事件或日记研究（Amabile et al.，2004；Boyatzis，1982；Yukl et al.，1982）和比较案例研究（Van Eleet et al.，1986）发现，解决问题提高了领导有效性。

2.关系导向行为

领导者使用以关系为导向的行为来提高成员技能，使其与成员的关系更紧密，有利于成员识别组织及对任务做出承诺。具体的行为包括支持、发展、认可和赋权。

（1）支持：领导者使用支持来展示积极的态度，建立合作关系，并帮助成员应对压力。例如，关注团队成员的需求和感觉，仔细聆听成员的担心或不安，在有困难或紧张的任务时提供支持和鼓励，并且相信成员可以执行困难的任务。支持还包括鼓励合作和相互信任，调解成员之间的冲突。支持的消极形式包括敌意、虐待行为。对上级辱虐管理的研究发现，它会减少信任，引发怨恨并招致报复。（Mitchell et al.，2007；Tepper，2000）众多学者通过调查研究（Dorfman et al.，1992；Kim et al.，1995；McDonough et al.，1991；Yukl et al.，1982；Yukl et al.，1990）、事件或日记研究（Amabile et al.，2004；Druskat et al.，2003；Yukl et al.，1982）和实验室实验，发现了领导者的支持行为和领导有效性之间的重要关系。

（2）发展：领导者利用发展来提高成员的技能和信心，并促进他们的职业发展，包括提供有用的职业建议，告知成员相关的培训机会，完成从经验中学习的任务，在需要时要求团体成员向新成员提供发展指导，安排练习来帮助成员提高他们的技能，并提供工作机会来应用新的技能。众多学者在问卷调查研究（Kim et al.，1995；Yukl et al.，1990）、关键事件与访谈的研究（Morse et al.，1978）和比较案例研究（Bradford et al.，1984；Edmondson，2003；Peters et al.，1985）及实验研究（Tannenbaum et al.，1998）中发现了发展下属技能和领导有效性之间存在正相关关系。

（3）认可：领导者使用赞美和其他形式来表彰他人较高的绩效、重大的成就及对团队或组织的重要贡献。认可的形式包括颁发奖状等无形奖励，还包括加薪或颁发奖金等有形奖励。有效的领导者应该主动寻找值得认可的事，并给予真诚、具体和及时的承认。认可的消极形式包括过分认可微不足道的成就及未能认识到重要的贡献。众多学者通过问卷调查研究（Kim et al.，1995；Shipper，1991；Shipper et al.，1992；Yukl et al.，1979）、事件或日记研究（Amabileet al.，2004；Atwateret al.，1996）和描述性案例研究（Kouzes et al.，1987；Peters et al.，1982）及现场实验（Wikoff et al.，1983）发现，对下属的认可可以提高员工的绩效。

（4）赋权：领导者可以赋予下属更多的自主权。一种称为咨询的授权决策程序包括询问其他人的想法和建议，并在做出决定时将这些想法和建议纳入考虑；另一种授权决策程序称为授权，即赋予个人或团体决策的权力。当以适当的方式使用赋权时，可以提高决策质量、决策接受度、工作满意度和技能发展水平。（Vroom et al.，1973）赋权行为的无效形式包括以不允许真正有影响的方式使用所谓的授权决策程序，不能或不愿做出正确决策的人拥有过多的自主权或影响等。

参与型领导有时用于描述授权决策程序，许多研究评估了其对下属态度和绩效的影响。这些研究的元分析发现，其与领导有效性呈现微弱正相关关系。（Miller et al.，1986；Spector，1986；Wagner et al.，1987）众多学者通过比较案例研究（Bradford et al.，1984；Edmondson，2003；Kanter，1983；Leana，1986）、关键事件或日记研究（Amabile，2004）及现场实验（Bragg et al.，1973；Coch et al.，1948；Korsgaard et al.，1995）发现，具体的赋权决策程序与领导有效性存在相关性。(www.xing528.com)

3.变革导向行为

领导者使用变革导向行为来增加创新、促进集体学习和适应外部变化。具体的行为包括倡导变革、阐述鼓舞人心的愿景、鼓励创新和鼓励集体学习。

（1）倡导变革：为什么变革是变革管理理论中的一个关键领导行为（Kotter，1996；Nadler et al.，1995）？当环境的变化是渐进的且没有发生明显的危机时，人们可能不会意识到新出现的威胁或机会。领导者可以提供信息来表明竞争对手具有更好的绩效，还可以向员工说明，如果忽视新出现的问题或者竞争对手利用新的机会，可能会出现严重后果。让人们接受变革需要提高他们对问题的认识程度而不造成过度的痛苦，这种痛苦会导致人们拒绝问题或接受简单但无效的解决方案。（Heifetz，1994）在组织中抵抗变革很常见，当领导者的职业生涯面临风险时，他们也需要勇气来坚持不懈地推动变革。当领导者将不利事件作为机会而不是威胁时，更容易获得对创新变革的支持。领导者可以提出应对威胁或机遇的策略，并让具有相关专业知识的人参与其中，这会带来更好的策略和更多的实施承诺。倡导变革的消极形式包括在只需要进行调整时却提倡花费巨大的变革措施（McClelland et al.，2009）或倡导一个代价高昂的新举措而不考虑风险和障碍（Finkelstein，2003）。众多学者通过比较案例研究（Beer，1988；Edmondson，2003；Heifetz，1994；Kotter et al.，2002；Tichy et al.，1986）和使用模拟实验团队任务（Marks et al.，2000）提供的证据，证明了倡导相关变革与领导有效性有关。

（2）预想变化：对于领导者来说，清晰且有吸引力地向下属阐述组织可实现的目标，是实现新计划承诺的一个有效方法。如果目标与下属的价值观、理想和需要相关，并且领导者能用丰富多彩的情感语言（例如，生动的意象、隐喻、故事、符号和口号）表达，那么愿景将更具鼓舞和激励性。一个雄心勃勃的创新愿景通常是有风险的，如果领导者可以有必胜的自信，团队或组织的成员更有可能接受它。（Nadler，1988）然而，基于错误假设和痴心妄想的诱人愿景，可能会转移人们对创新方案的注意力（Mumford et al.，2002），持续追求风险和不现实的愿景是组织绩效下降的主要原因（Finkelstein，2003）。众多学者通过调查研究（Baum et al.，1998；Elenkov et al.，2005；Keller，2006；Kim et al.，1995）、比较案例研究（Bennis et al.，1985；Emrich et al.，2001；Kotter et al.，2002；Roberts et al.，1986）和实验室实验（Awamleh et al.，1999；Kirkpatrick et al.，1996）发现，一个有吸引力和鼓舞人心的愿景与领导有效性相关。

（3）鼓励创新：领导者有很多方法可以鼓励、培养和促进组织中的创意和创新。描述这种行为的术语包括“智力激发”和“鼓励创新思考”。领导者可以鼓励人们从不同的角度看待问题，在解决问题时发散思考，在实践新想法时思考，或者在其他领域找到可以应用于当前问题的想法。通过营造心理安全和相互信任的气氛，领导者可以鼓励团队成员提出新的想法，还可以帮助形成一种重视创造力和创业活动的组织文化，为开发新产品或服务提供机会和资源，他们可以作为接受创新建议的倡导者或赞助者。众多学者通过问卷调查研究（Bass et al.，1991；Elenkov et al.，2005；Howell et al.，1993；Keller，2006；Waldman et al.，2006）、比较案例研究（Edmondson，2003；Eisenhardt，1989；Kanter，1983；Peters et al.，1985）、实验室实验（Redmond et al.，1993）和现场实验（Barling et al.，1996）提供了鼓励创新与领导有效性相关的证据。

（4）促进集体学习：领导者可以通过多种方式鼓励集体学习及增加与团队绩效相关的新知识。（Berson et al.，2006；Popper et al.，1998）集体学习涉及改进当前的策略和工作方法（开发）或发现新的策略和工作方法（探索）。领导者可以支持发现新知识的内部活动（例如，研究项目、小规模实验）或从外部获取新知识的活动。通过营造心理安全氛围，领导者可以从错误和失败中学习，帮助他们的团队更好地识别失败，并分析失败的原因，并确定补救措施以避免相同事件再次发生。（Cannon et al.，2005）领导者可以通过解释新知识或新技术的重要性，指导成员如何使用它们及鼓励采用知识共享计划来影响它们的传播和应用，还可以帮助人们更好地理解组织绩效的决定因素。众多学者通过比较案例研究（Baumard et al.，2005；Beer，1988；Edmondson，1999；Edmondson，2002，2003a）和团队实验（Ellis et al.，2006；Tannenhaum et al.，1998）发现，集体学习与领导有效性相关。

4.外部领导行为

除了内部行为，大多数领导者可以通过提供外部的信息获得必要的资源和援助，以及通过提高工作单位的声誉和利益的行为来提高绩效。外部行为包括“联网”、外部监控和代表。

（1）“联网”：对于大多数领导者来说，重要的是与同事、上级和外部人员建立良好的关系，这些人可以提供信息、资源和政治支持。（Iharra et al.，2007；Kaplan，1984；Kotter，1982）“联网”行为包括参加会议、专业会议和典礼，加入相关协会、俱乐部与社交网络，进行非正式社交或与网络成员交流，以及使用建立关系的策略（例如，找到共同的兴趣、帮忙和赞成）。除了发展自己的关系网络，领导者可以鼓励下属发展相关网络。“联网”是促进其他领导行为的信息源，但如果过度（例如，时间需求和角色冲突），则存在潜在成本。众多学者通过问卷调查研究（Kim et al.，1995；Yukl et al.，1990）和比较案例研究（Katz et al.，1983；Tushman et al.，1980）提供了“联网”可以促进领导有效性的证据（Amabile et al.，2004；Ancona et al.，1992；Druskat et al.，2003；Luthans et al.，1985）。

（2）外部监控：这种外部行为包括分析外部环境中的相关事件和变化的信息，并识别团体所面临的威胁和机会。外部监控的其他术语有“环境扫描”或“侦察”。领导者能够准确觉察组织外部环境与财务绩效相关度，当环境充满活力和竞争力时，这一点尤为重要。对于团队来说，外部监控的重要性取决于其绩效可能受外部影响的程度。众多学者通过问卷调查研究（Dollinger，1984）、关键事件或日志研究（Druskat et al.，2003；Katz et al.，1981；Luthans et al.，1985）及团队模拟研究（Zalatan，2005）发现，外部监控与领导有效性相关。

（3）代表：领导者通常代表他们的团队或组织与上级、同行和外部人（例如，客户、供应商、投资者和合资伙伴）交易。代表包括为资源和援助游说，捍卫团队或组织的声誉，谈判协议和协调相关活动。用于描述这种领导责任的其他术语包括“促进者”“大使”和“外部协调员”。当领导者有足够的影响力获得更高级别的必要的资源和支持时，项目团队的领导者就会有更多成功的项目。（Katz et al.，1985）对于与其他子单位或外部人员（例如，供应商、客户和分销商）高度相互依赖的工作单位来说，领导者协调活动、解决分歧和降低团队成员的干预程度非常重要。（Ancona et al.，1992）领导者需要影响外部利益相关者，因为他们的信心和支持对组织的成功和生存至关重要。代表还包括一些政治策略，可以用来影响与组织相关的决策，但是关于这方面的研究还很少。众多学者通过问卷调查研究（Ancona et al.，1992；Dorfman et al.，1992；Yukl et al.，1990）、日期和访谈研究（Amabile et al.，2004；Ancona et al.，1992；Campbell et al.，1973；Druskat et al.，2003）及比较案例研究（Ancona et al.，2003；Kanter，1983；Van Fleet et al.，1986），证明了代表与领导有效性的相关性。