从战略到成功：利益相关者环境绩效管理流程

从战略到成功管理流程是波特定义的跨业务流程的价值链概念的扩展。与所有业务流程一样，S2S管理流程包含许多步骤：我们需要了解利益相关方环境，检查市场，制定业务模型战略，管理业务计划，开展业务运营，并通过评估业务成果提供各级反馈^[3]。

（一）利益相关者环境

绩效管理并不是一种自上而下的操作，即把战略目标转换为成功因素、关键绩效指标以及最后的改进计划。企业是在不同利益相关者的网络中运作的。每个利益相关者都对企业的绩效做出贡献。员工工作，股东提供资金，供应商和合作伙伴提供设计，制造和销售产品所需的原材料和服务，客户提供需求，社会提供基础设施，监管机构确保公平竞争。只有确定利益相关者的需求，我们才能充分利用这些贡献。我们需要将这些贡献与需求相互对应，并以此作为绩效管理策略的基础。

未来几年企业绩效管理最重要的发展趋势之一将是编制可持续发展报告——收集、分析和共享企业在经济效益、社会责任和环境效应方面的影响的有关信息。当利益相关者管理成为绩效管理的起点时，企业透明度将不再是问题。

（二）市场模型

我们的外部利益相关者想要的不是我们的预算，而是我们的计划、预测和市场指导。如果企业没有看到影响它的外部趋势并且没有引导它，那将会产生严重的后果。利益相关者将对管理者的管理能力失去信心，股票价格可能会受到影响，最终这些机构将降低管理者的评级，从而导致资本成本增加。这是一个相当真实的商业情况。了解市场动态是评估战略方案的第一个关键步骤，旨在定义正确的战略目标。新产品和服务推出，新的竞争者进入市场，消费者行为不断变化，并且业务加速运转。大多数企业都将用于预测这些趋势的所有外部数据存储在其竞争情报（CI）职能部门。同时，在广泛的商务智能（BI）系统中可以随时获得有关资源和活动的内部信息。但问题是，CI和BI很少相结合。

（三）业务模型

绩效管理始于一个支持战略决策的原则。所涉及的系统称为决策支持系统（DSS），通常使用现在所谓的OLAP数据库来运行假设分析。企业有许多不同的战略选择可以影响他们的发展，并确定商业模式和商业模式中最好的利益相关者，可以帮助他们取得最大的成功。管理者想推出新产品以实现创新和发展，还是寻求合作伙伴？如果管理者需要缩减生产规模，是否要削减业务部门或降低整个企业的产能？我们应该外包和保留哪些活动？这些问题无法通过计算投资回报来解决，但可以通过协调市场需求来解决。场景分析在20世纪70年代和80年代很流行，是一种战略绩效管理计划，在历史舞台上再次出现。

（四）业务计划

在此阶段，我们探讨更为传统的绩效管理，即使用PDCA循环。企业设定目标并制定计划来实现那些目标。企业要严密监控计划的执行并分析异常。要报告结果，并根据反馈设定新目标。不过，计划不应是以后转变成经营活动的年度财务任务。从本质上讲，它应该更具操作性，市场和利益相关者的需求应与内部资源和活动的能力相平衡，这应该转化为业务模型阶段的（财务）目标。

这就是为何滚动预测如此重要的原因。市场或内部产能的每一个变化都应进行新的运营预测和财务预测。差异分析并不基于预算，而是对企业和其余市场所做的相对比较。

（五）业务运营(www.xing528.com)

在业务运营阶段，每个策略都需要实践来检验。洞察力、策略和计划都必须是可操作的并且要付诸实施。应严密监控执行。但绩效管理所需的并不只是监控单个流程。绩效管理需要涵盖不同的业务领域，并根据因果关系创建见解。例如，如果销售回收周期（DSO）增加并且呼叫中心显示投诉急剧增加，这可能是由于客户服务不良导致客户不满意。也可能是由为节约成本而推迟供应商付款造成的。

经济学家情报研究所（EIU）最近的一项研究发现，企业需要更多企业级别的数据；孤岛式信息被认为是绩效管理成功的主要障碍之一。为了进行这种跨域分析，绩效管理的主要趋势之一就是实施主数据管理，确保所有域都使用相同的产品表、客户表、企业表和其他参考表。许多运营评估都可以实现标准化；自己定义的缺勤或DSO无法显示竞争差异。使用标准便于进行卓越运营的基准测试。

最近的一项研究中，绩效管理成功的主要障碍之一是孤岛式的信息。为了进行这种跨域分析，绩效管理的主要趋势之一是实施主数据管理，以确保所有域使用相同的产品、客户、企业和其他参考表。许多业务评估可以标准化；自我定义的缺席或DSO不能显示竞争差异。标准的使用促进了卓越运营的基准测试。

（六）业务成果

如果没有反馈，S2S过程是不完整的。应使用绩效指标来向从战略到成功过程的每一阶段提供反馈。运营管理需要实时信息，业务规划人员需要绩效差异分析，战略专家需要对总体目标进度的反馈以及与整个市场的比较，并了解如何识别贡献以及如何满足需求，使所有利益相关者受益。信息显示板和记分卡并非只适用于高层管理人员，对所有人都是必需的。

EPM被定位成具有战略意义的管理原则。EPM应与业务模式联系在一起，它不仅应该是战术管理的实施，还应该支持战略决策。它不仅应提供内部管理信息，还应支持利益相关者管理。它不仅应该以财务为导向，还应成为企业运营的一部分。所有这些都需要协调一致进行。我们能够提出的EPM的最短定义是“EPM与S2S协调一致”。

【注释】

[1]王世新.试论财务管理法制化建设[J].齐齐哈尔大学学报（哲学社会科学版），2014（05）：133.

[2]《MBA必读核心课程》编写组.财务运营管理[M].郑州：郑州大学出版社，2004.

[3]托马斯·奥斯特莱克,弗兰克·伯伊塔迪克.从卓越运营到卓越管理[J].中国机电工业，2009（10）：114-117.