许多企业不仅拥有完善的业务流程，如“订单到现金”“购买到付款”“投资到淘汰”或“开发到发布”，还投入了大量资源。重组业务流程或实施企业资源计划（ERP）、客户关系管理、供应链管理和其他业务管理系统，以便企业中的每位成员都可以清楚地了解业务流程并确保业务流程可靠，统一且可预测。
但是管理流程怎么样？当我们向世界各地的客户和读者询问这一点时，我们要么保持沉默，要么认为它只是预算编制，财务报表准备，资源管理和差异分析。人们在描述管理流程时最接近的是PDCA循环（计划，执行，检查，调整）。
管理流程不像业务流程定义得那么清楚，这令人担忧，因为企业越来越依赖于管理流程而非业务流程来获得竞争优势。大多数企业在降低流程成本的同时，也都在优化它们所提供的产品和服务的质量，并且做得很出色。但问题是很多企业在这方面都做得很好，这就导致卓越运营不再是某家企业的独特优势（或差异化因素），而是成为一个必备条件。在新的环境中，企业要与众不同，企业必须是智能、敏捷和协调一致的。
（一）智能
企业不缺乏市场或内部运营数据。问题是如何让每个人都可以访问相同的数据以及如何解释和使用数据。
（二）敏捷(www.xing528.com)
许多文章或报告都以“现在业务变得越来越复杂”或“现在业务正以惊人的速度加速”开头。虽然是老生常谈，但确实如此。在这样的环境中，最有可能成功的企业是敏捷和灵活的企业。
（三）协调一致
斯隆管理学院托马斯·马龙教授在其新著《未来的工作》一书中指出，尽管并购活动频繁，由于外包和专注于核心能力的原因，企业的平均规模却缩小了。为了取得成功，价值链中的所有企业都需要密切协作。此外，今天的大部分创新都来自合作。例如苹果和耐克公司之间的合作，共同向iPod推出慢跑统计数据；在航空业，竞争航空公司组成了寰宇一家、天合联盟或星空联盟等。在这里，战略优势来自关系管理而非流程管理。
智能、敏捷和协调一致不是卓越运营的范畴，而是阐明了我们所说的卓越管理。管理造就不同，而企业绩效管理（EPM）则是造就不同的驱动因素。遗憾的是，传统的EPM侧重于管理或PDCA循环，这是一种内部到外部的方法。
英国克兰菲尔德大学最近的一项研究表明，大多数公司过于关注内部，并没有使用足够的外部信息或基准测试。这与优秀的管理不同，后者是从外到内，从内到外协调的艺术。加州大学安德森商学院的鲁梅特尔教授指出，为了显著提高绩效，需要首先确定环境的变化，然后快速巧妙地管理它们。换句话说，了解利益相关者的贡献和需求（一致性），市场动态（敏捷性）以及对数据（智能）的出色解释。战略指导来自外部，它告诉我们计划什么，实施什么，检查什么以及调整什么。这需要更好地理解管理流程，例如我们提倡的管理流程，从战略到成功（Strategy to Success，S2S）。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
