不少超大型企业不是不想转型,也不是不想“将大化小”,但是做起来非常艰难,如IBM、海尔转为一个由众多小微企业云集的产业都是凤毛麟角,直到今天,我们也很难说他们已经成功了,而诸多日本企业,如松下、夏普等则只能落得被人收购或垂危的境地。
裂变成功之所以难,是因为需要以下几方面的条件或基础:
一是拥有价值链的增值性和可控性。
超大型企业转型是世界级难题,海外如惠普、夏普、康柏,中国如煤矿企业、汽车企业、家电企业、IT企业。这些大企业领导人都曾意识到转型的重要性,并为此花费巨资投资到一些新兴产业领域,并请世界级咨询公司提供解决方案。但他们中有些企业收到的效果寥寥,而有些企业已经因转型失败而消失了。究其原因,其中一个最为致命的因素就是忽视了内在价值链的作用。
实践表明,离开了价值链的转型最多是转业或转行。
从少有的例子看,超大型企业裂变式转型最为重要的基础就是关注所处价值链的增值性以及拥有对价值链的可控性。
首先是所处价值链的增值性。
无论是IBM还是海尔,在采用裂变模式由大变小的过程中,都不是为了纯粹的小,也不仅仅是考虑到机构的臃肿和效能,而是有一个更重要的出发点,那就是如何让自己在所处的产业价值链中获得更大的话语权和主动权,同时如何提升内部运营价值链的效率,从而实现内外价值链的增值。
从海尔的案例中,我们看出,张瑞敏对于家电行业的传统价值链已经“深恶痛绝”了,如海尔的品牌影响力,即使如海尔对供应链和销售链的强势控制能力,其利润也一样犹如白菜。同时,总是难以做到让用户满意,整个产业价值链中的每一个环节都已经生锈:一大批高工资的专业设计人员,一批批人员众多、技术老化、管理陈旧的供应商,大批的物流车辆和大量的维修费用,生产过程中的重型设备、先进的信息化设备和大量的人员管理成本,以及销售过程中库存的存在。这些要素导致家电行业早期价值链优势全面丧失,如果不从根本上打破这条锈迹斑斑的价值链,能够有利润存活已经不容易了,何谈增值?
以往的变革和再造,主要是从精化价值链环节开始的,其突出手段是用尽量少的人员、更加先进的信息化设备和系统。但是价值链的形态其实仍然未变,依然是线性和封闭的。结果就是改革的成本取代了传统模式的成本,对于价值链的增值没有特别的贡献,甚至可能增加公司的相关成本。
张瑞敏痛下决心,从根本上重构家电行业价值链和组织的运营价值链,从基层员工入手,从对用户影响最直接的销售终端、物流、生产车间入手,打散原来的架构,把原先封闭的线性价值链转变为开放的网状价值链,以小微和自主经营体为核心和节点,采取了真正的分布式管理模式,由小微、创客发出市场信息,从而牵动整个价值网络,凡是与之相关的环节和要素都可以自主处理,不用再向上级汇报。
这种运营模式的结果是使得产业价值链变成有无数交叉的网状形态,内部的运营价值链也少了很多环节,把原先所谓的管理变成了服务,一大批管理人员就直接进入了市场。传统价值链中的各个环节变得轻盈而互动有力:设计环节社会化、市场化之后,不再仅仅是个投入环节;一大批传统的供应商可能被淘汰,新的、反应更快的、块头更小的供应商进入价值链,打破了原先供应链的封闭性;生产过程轻型化、智能化;销售环节和物流环节实现了“小微化”,销售终端变成了一个个创客和CEO。
我们看到一个轻型的、网络状的、平台化的价值链体系正在形成,增值能力明显增强。
其次是价值链的可控性。
对于行业领袖而言,重构价值链是为了增值,同时也需要对价值链可控性的掌握。一些超大型企业恰恰是因为对价值链失去了掌控性而崩盘,如当年的德隆、尚德。这种掌控性,不是控制,是控而不制,即能够使价值链为我所用,但是并不一定要为我所有,更不必一切听我指挥、归我所管。(www.xing528.com)
传统的思维是对价值链进行直接控制,如日本的丰田、松下等,以及中国的大型企业,均是如此,似乎只要完全归我所管才能为我所用。在移动互联网时代,共享经济模式到来,由于强大的社群共同体的存在,分享、众包等新型合作模式出现,超大型企业对于产业价值链的掌控也不再是霸主型的,更可能是王道型的。霸主型的掌控强调的是协议控制、产权控制和利益关系控制,王道型的掌控可能更注重的是平台的吸引力、强大的服务和资源的吸纳力以及知识产权的运用。
在裂变式转型中,海尔重新定义了与供应商的关系、与合作伙伴的关系、与员工的关系,甚至与政府之间的关系。这种重新定义把自己视为一个创新成长的平台、孵化器以及核心价值链相关环节和资源的提供者。从这个角度看,海尔对于价值链的掌控能力更加富有弹性和张力。
二是平台服务能力的持续性。
由大到小的裂变是个危险游戏,搞不好就“身败名裂”。抛弃传统的价值链掌控模式而采用平台型的掌控,其关键在于平台服务能力的持续性。这种服务能力的持续性主要取决于四个要素:
首先是机制。也就是说,平台能否形成新的机制,包括利益分配机制、人员使用机制、数据分享互动机制。如果平台化思维有了,人员管理平台化了,但是上述机制跟不上,就会是一片散沙。
其次是资源。平台的核心是资源,无资源,不平台。就是说,平台就是盟主联邦制,需要具备强大的资源整合和调动能力,包括资金、人力、技术、运营、物流、品牌、渠道、客户、数据库等。如果没有强大的资金系统作为支撑,企业很难形成有效的平台。
再次是空间。像海尔这样的制造业巨头,要成为平台型盟主,还需要有足够的空间,它可以拿出几条生产线来给小微和创客使用,它也可以在全国各地为小微和创客留出足够的经营空间。
最后是信息化及互联网技术。这也是基础性要素,智能化系统为海尔提供了可以为小微随时随地使用的车间和工厂,大数据、物联网、云管理技术为海尔用新的模式管理小微和创客以及整个企业提供了无限可能。以上四要素缺一就成不了盟主。
三是价值观容纳力。
由小到大易,由大到小难,其关键是“散开”以后的管理能力肯定会削弱,完全靠技术手段很难推动整个价值链的健康运营。在这里,价值观的容纳力就变得尤为重要。
我们也清楚,价值观,对于超大型企业来讲一直是非常关键的,它们比小型的创业企业更强调价值观的统一,如海尔。可是,当大批人员无法再像以往接受管理和培训的时候,当大批创客和小微不断涌进来且生生不息的时候,平台盟主的价值观需要有足够的容纳力。很多超大型企业不能有效、完整的转型,不是死在了技术上,更不是死在了资金链断裂上,而是死在了价值观的封闭和束缚上。“死要面子活受罪”毁掉了夏普,也毁掉了无数家中国的大型企业。
2014年,《商学院》杂志的记者曾经问我关于海尔创客化改革的前景时,我的回答是:这取决于张瑞敏及其继承者的领导力,而领导力的核心恰恰就是价值观。
转型升级为平台型价值链战略的企业,要在价值链上的某一个环节,逐步发展能力,获得用户,然后进入用户价值链,这样企业的价值会非常大,在资本市场也会受到追捧,比如近些年迅速崛起的奇虎360,就是和腾讯一样,靠一款免费产品,积聚了大量用户而获得了成功。
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