用新方式重组价值链：路线图优化

当一个产业价值链非常成熟的时候，行业老大看起来总是很难被超越的，无论是当初的马车公司，还是今天的万达和阿里巴巴。现实图景往往是这样的：

超越老大几乎是不可能的，只有颠覆！

而且，更有意思的是，颠覆者往往不是来自业内，而是来自业外。

结果，马车公司被汽车公司送进了博物馆，西尔斯被沃尔玛搞得狼狈不堪，柯达照相器材被苹果手机搞破了产，诺基亚被微软收购，国美、苏宁被京东搅得天翻地覆等。

这应该就是一些学者说的所谓破坏式创新或颠覆式创新。

事实告诉我们一个简单的道理，当处于一个成熟行业价值链中的时候，要想从内部突破是件特别难的事情，必须从外部打碎既定的价值链构成，用新的技术、新的路径、新的模式重组价值链。

特斯拉汽车就是这样一个存在。

众所周知，在传统的产业中，大概没有像汽车制造行业更成熟的行业价值链了，大众汽车、丰田汽车、通用汽车等少数几家龙头公司控制了全球市场。到了中国，除了这几个国外知名品牌，就要属中国一汽、二汽、上汽等三大汽车公司了。

在这样一个极为成熟的行业价值链中，如果你说要成立一家汽车制造公司，别人都会认为你是“神经病”。当初的李书福说搞汽车的时候，估计很多人都是这样想的，包括我本人。即使到了2015年，吉利已经成长起来，甚至并购了沃尔沃，李书福还跟着国家领导人出行访问，但是，吉利汽车的王者梦想仍然任重而道远。

这时一个“造反者”在汽车王国—美国诞生了，他叫埃隆·马斯克（Elon Mask），原来是一家在线第三方支付公司Pay Pal的创始人和火箭制造商。2004年他用630万美元买了一家制造高端电动跑车的公司—特斯拉，不到10年就把特斯拉打造成为电动汽车领域的龙头老大。

一个对跑车极端狂热但却不是汽车界人士的人把那些很早就开始关注并研究电动车的老牌汽车生产商甩下了几条街。

为什么更早开始接触电动车的大众、丰田、通用没有成功，而一个看起来似乎与之无关的马斯克成功登顶？其根本的原因在于，大众、丰田、通用等汽车制造商用的传统思维，即汽车制造思维，而马斯克用的是新型思维，即汽车使用思维。

马斯克没有把电动车看成是一个由汽车零部件构成的组合体，而是看成一个运用系统、一个使用场景。按照传统的汽车制造价值链思维，汽车零部件只能越来越多，最好的汽车就是零部件最多的汽车，而马斯克从使用场景的思维出来，驾驶员最喜欢简易的东西和方便的操作。当然，传统的汽车厂商也希望方便驾驶，他们的解决方案就是增加更多的电子元器件变成更加精致复杂的自动驾驶系统。而马斯克则彻底颠覆了通过增加零部件而增加驾驶乐趣的传统价值链思维，他将汽车驾驶场景化，通过互联网思维和物联网模式，以并联电池组为核心大大简化了汽车的构成，彻底颠覆了传统汽车以发动机为核心的汽车驾驶控制系统，形成了以7000多颗锂电池构成的并联电池包为核心的汽车驾驶控制系统，即使个别电池短路或损害，也不会影响其他电池的工作。

如果没有意外，特斯拉正在走向新的顶峰，马斯克在2014年宣布全部专利向社会免费开放，并在2015年宣称开始研发更智能的无人驾驶汽车，他甚至认为，未来的汽车都应该是无人驾驶汽车，5年后驾驶汽车不仅不能给顾客创造价值，甚至全部都是“负价值”。

如果说，传统汽车赶走了马车，那么今天，特斯拉代表的电动车或智能汽车正在取代传统的以发动机驱动为核心的传统能源汽车，用互联网、物联网、新能源技术和新材料技术重组了整个传统汽车的价值链，从品牌认知、设计、材料、驱动技术到生产制造、零部件供应、售后服务，都发生了翻天覆地的变化。在10年后，是否还有奔驰跑车？是否还要考取驾照？是否还要加油？是否还要维修店？是否还要拥有属于自己的特斯拉？这些问题都是未知数。(www.xing528.com)

那些靠传统的汽车后服务生存的汽车及零部件产业的从业者们应该小心了。

当然，如果一个人有足够的悟性和耐心，他也可能在业内突破重围，颠覆现有的产业价值链。在今天，互联网和智能制造技术、新材料、新能源显然是能帮助优秀人才完成颠覆游戏的有力工具。

在传统的服装制造业里，就出现了这么一家还不是太有名但已经足够吸引眼球的企业—青岛红领集团。2004年前，这还是一家日产不超过80套男装的小作坊，到了2014年，红领已经成为一家90%收入均来自欧美的全球化服装企业。

请注意，这不是靠为国外知名品牌代工而获得的收益，而是来自各类用户和客户个性化定制的收益。

传统的服装制造价值链就是一个从专家设计、原材料选择到规模化生产、物流，再到品牌的微笑曲线。中国的男装大多位于国际知名品牌的阴影下，尽管几乎每家男装都有自己的订制系列，但都只是补充，盈利最终还是靠规模化的批量服装生产。

无论是在浙江的温州、义乌、嵊州、宁波还是在江苏，受困于传统价值链的状态是为常态，以致于“库存居高不下、成本居高不下、销量不断降低、设备大量闲置”成为服装行业的现状特征。

在如此产业链中，红领只是一个小小的小角色，但是它的领导人有了一个认识，如果按照传统的微笑曲线寻找定位，一是不合时宜，二是会死得很难看。

经过长期而艰难的试错，红领创造了一个C—M—C的酷特智能大规模个性化定制系统，给流行了近百年的大规模标准化流水线换上了大数据的大脑、互联网的翅膀、计算机的心脏，清松地解决了工业标准化与个性化定制之间水火不相容的世纪性难题。

通过这个系统，全球的用户在网上可以自己设计，选择材料，然后定制下单，数据即时发送到数据云端，经过处理的数据传递到工厂，计算机下指令给流水线，形成“个性化+柔性化+网络化”批量生产。这个流程与来自世界各地下达的不同订单同步，全程数据驱动。而企业内部，全体员工都在网上工作，从网络云端获取指令，与市场用户实时对话，零距离、跨国界、多语言同步交互。

如此流程安全颠覆了传统服装制造领域的价值链，将以专家为核心的设计环节变成用户需求的初级入口，将以普通工人为核心的生产环节变成以智能生产技术为核心的生产环节，从而产生了超强的利润空间，将以渠道为核心的店铺销售或在线销售环节变成直接与用户互动的沟通环节，不仅降低了销售环节成本，而且更重要的是真正实现了与用户的直接互动。

其实，当年的凡客可能有此想法，创始人希望用互联网技术重塑服装领域，为服装行业的变革进行试验，利用互联网技术构建网上平台，用轻资产模式重组服装行业价值链。尽管这是个互联网企业，但由于创始人的思维还是传统服装价值链的思维：我设计、我销售，你来买，他来生产、他来库存，只是借用了互联网的渠道。应该说，凡客确实实现了轻资产模式，但忽视了一个非常关键的要素：价值链是传统的模式，只是在销售环节实现了网络化，并没有改变服装行业价值链的运行轨迹。结果，凡客内部的运营价值链出现了致命的问题：生产还是那个生产，物流还是那个物流，仓库还是那个仓库，等服装到了用户手上，品质控制不了，送货的效率解决不了，用户的抱怨不断积累。在不能及时在资本市场上市的状态下，凡客创始人无法改善传统行业价值链的内在弊端和低效，导致用户投诉、资金链出现问题，凡客几乎走向毁灭的境地。

重构价值链的路径是明确的，转型是必需的，升级是必然的，问题在于，如何通过重构实现转型，才是企业家急需考虑的问题。

看到了道路，如果你的驾驶思维和驾驶技术是低劣的，那么你驾驶的车仍然可能出现重大事故。因此，道路明确后，策略就变得至关重要了。