掌控价值链的高端，几乎是所有企业大佬都希望做到的，但囿于时机、实力、心理等因素，不少企业老板都望而却步。
不过，一些优秀的企业家仍然会在既定的产业价值链中杀出一条血路。其中，最典型的就是富士康。
代工（OEM），是制造业价值链中的最低端，是微笑曲线最凹的地方。富士康老板郭台铭凭借自己对代工环节的理解，不仅将富士康打造成了代工之王，而且将OEM转型为ODM，并进一步成为通信设备制造环节中不可或缺的王者。
其核心功业，就是通过技术能力优化了生产制造这个价值链环节，尽管富士康不如苹果的核心技术和品牌强大，也没有生产出富士康品牌的手机和电脑，但是，任何一个手机品牌和电脑品牌，都以能够与富士康合作而自豪。
不少人觉得，富士康是血汗工厂的典型，加班时间长，工资低，工作环境恶劣，曾经发生过多起工人跳楼事件。但凡去过或研究过富士康的人很快就会改变这一想法：富士康给工人的工资几乎是中国大陆同类工人中最高的，笔者亲眼所见，河南、四川等地富士康招工一刻，因“高薪招工”而引起了其他中小制造业企业的强烈抗议，要说工作环境，去过富士康厂区的人都会发现，这里是中国大陆制造业工作环境最好的之一。当然，确实存在工作节奏快、加班多的现象，但计件工资制度导致很多工人为了多挣钱而自愿加班。不过还有人说，这不是没有办法吗？不加班，怎么挣钱呢？那就再比较一下中国大陆其他制造业企业，这一现象不就容易解释了吗？
应该说，富士康之所以成为代工王，成为制造业价值链中的新王者，一方面确实有用工低廉的优势；另一方面，更重要的是，郭台铭深知，生产制造环节也需要强大的技术能力和管理能力作为支撑。
前者是谁都可能做到的，后者则没有多少人愿意做乃至根本做不到，而后者恰恰决定了企业在转型中的命运。
富士康成功的秘诀可以追溯到2002年郭台铭在公司内部做一场名为《竞争力成长的基石》的演讲，从战略上提出了公司的发展方向：
第一，不做产品品牌，而是要成为拥有卓越制造产品品牌能力的低成本、高效能的“3C产品制造公司”；
第二，做以机械零组件为根、电子组件为本、材料知识为基的“CMM机电整合制造公司（CMM，是component module move的缩写，是郭台铭自己发明的一个词组，组件—模块—移动，即以零组件为核心的快速模块化）”；
第三，三三制目标，即每年销售收入增长30%、利润增长30%、速度加快30%。
总体目标是成为“科技应用在传统制造上的科技制造公司”。
由此可以看出，郭台铭用技术创新和流程创新优化了价值链中的制造环节，并因此而控制了制造环节的关键技术和运作能力。
当很多制造企业遇到瓶颈难以突破的时候，纷纷转向而不是转型，转向了更加暴利的房地产业，而以制造业著称的温州更是有大批企业转向炒房、炒煤、炒股。但是，郭台铭抵制了源源不断的房地产投资诱惑，全力以赴于制造环节的优化和强大。当有人问这位靠生产制造成功的台湾首富为何不投资房地产的时候。他坦然一笑：
“我这人，命苦嘛，天生是赚慢钱的！”
坚持换来了“王位”！
从20世纪90年代中期到2015年，富士康一直是华人企业中全球专利技术的老大，截止到2013年，已经在美国申请专利技术的企业中富士康排名全球第八，仅2014年第一季度就提交了12.84万项专利申请，确权的数量超过了6.43万项。(www.xing528.com)
这意味着什么？
2013年搜索巨头谷歌向富士康购买了一件与可穿戴设备显示有关的专利，之后又相继购买了大批其他相关专利技术。这件事震惊了全球：老牌专利帝国的科技老大开始向一家亚洲制造企业购买最为先进的技术专利了！英国《金融时报》评论：“一家美国科技公司从亚洲公司购买知识产权，这实属一桩罕见的交易。”
当我们在2014年听到富士康用大批量机器人代替工人的消息时，不再那么震惊，因为富士康拥有的与智能制造、物联网、产业互联网相关的专利技术已经成“箩筐”地放在自己的档案库中，其专利技术申请遍布亚洲、欧洲和北美。
当国内很多传统制造企业还在埋怨制造成本太高、慨叹互联网+无法挽救传统制造业的时候，经过20多年积累的富士康已经在纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保科技、CAD/CAE技术、光学镀膜技术等关键核心技术方面拥有了强大的优势，以至于在工业4.0及工业互联网时代的精密机械与模具、半导体、云计算、液晶显示等产业领域成为技术领先者。
急功近利是无法确立以上优势的，这需要的是做企业的“冷板凳”。富士康的例子告诉我们，不是传统的制造企业不行，是传统的经营思维不行，也不是传统的价值链无法突破，而是自己根本没有耐心和信念去突破。
有人可能会说，富士康家大业大，财大气粗，研发投入巨大，没有可比性，那一个初创的制造企业是否可以在生产制造这个产业价值链的“底端”翩翩起舞并让底端变高点呢？
这事，让从富士康出来且具有郭台铭思维的人干了！
加一联创联合创始人兼CEO谢冠宏曾经是富士康母公司鸿海集团的高管，2013年成立了这家公司，生产一件小小的但却不能缺少的产品耳机，并交给小米去卖。
看到东莞大批制造业企业停工停产的时候，谢冠宏决定与制造伙伴一起缔造一种基于创新而非廉价劳动力的新制造系统。他利用鸿海的制造经验和技术管理能力，找到了一批经验丰富、学术视野宽广的工程类研究团队，其中既有牛津的工程类研究生，又有清华大学的工程类技术人员，从设计、过程、物流等具体环节全面改造。
而笔者在苏州唯一的一家装备制造业众创空间看到了一个新的动向：
一位从制造业外企辞职出来的小伙子购买或租用了几台数控机床，向制造业创客按照时间和项目出租这些设备，一批年轻的制造业创客把苏州很多大型制造企业不愿干、不好干的样品制造、产品测试等环节承揽一下，利用众创空间的机床做出来。
这个空间，恰恰就是一个单纯的生产环节的扩展和外包，而且不是以往的那种OEM型的外包，而是运用了移动互联网时代众包、平台的思维，使样品制造、测试等要求高、成本高、小批量、交活快的生产环节变成自己的核心业务，因为这些环节在大型企业里往往是亏本的环节，而且是熟手不爱做、生手做不到位的环节，而众创空间让专家做到了位。
谁说众创空间只是白领的天下，蓝领同样可以成为众创空间的一员，关键看是否有对制造的热爱。
当然，我们从德国宝马汽车生产现场、GE发动机生产现场看到的智能车间，更是从产业互联网时代的高度诠释了生产这个以往被人认为是低端的环节正在成为决定产业链的关键。德国工业4.0的核心恰恰就是智能工厂这个感觉最苦的生产制造环节。
生产环节智能化了，其他环节呢？看来，这个多年来被认为最低端的“凹”环节正在“凸”起！
不是我们的制造企业没机会，而是我们的制造业的思维须改变，尤其是中国制造2025规划的出台，更是提醒我们：不是制造环节没戏，而是一个制造环节新时代的到来，即智能化的制造环节魅力无穷。
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