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重构价值链:以用户利益为依据

更新时间:2025-01-07 工作计划 版权反馈
【摘要】:大众点评网帮助用户解决了这个问题,可以随时查询周边的餐馆,通过距离、价格、人气等指标帮助用户选择。嘀嗒拼车更进一步,不仅帮助用户快速预订,还帮助用户通过拼车的方式降低车费。这就是用户力的推动。

下面这样的场景我们一点都不陌生——

小颖对小丽说:“有个新的APP很好玩,你试一下。”小丽说:“好吧,我连一下Wi-Fi。”1分钟后,小丽下载并安装好了这个APP。她用手指划了两下,没什么感觉,还要注册。小丽不高兴地说:“你推荐的这是什么呀,不好用。”随后,小丽就删除了这个APP。

这就是互联网时代的用户,缺乏耐心,缺乏研究产品的耐心,他们用拇指投票。你吸引他们的代价巨大,但他们离开的成本很低。这是人类有史以来最“刁蛮”的用户,但他们也是最“可爱”的用户。用得好了,会为你免费宣传,不断扩散;用得不好,懒得理你是客气,要是在微信和微博里“控诉”你就惨了。

这是个性完全裸露的时代,是需求大于一切的时代,也是用户利益至高无上的时代。

互联网时代所有公司都是“用户型”公司,必须尊重用户,真正掌握用户需求,维护用户利益,才能利用新技术或新产品获得用户的认可,可以说,“用户利益驱动”应该成为每个企业的基因。

如果没有大众点评网,我们在一个不熟悉的地方,只有通过问附近的朋友或者沿街寻找,才能找到好吃的餐馆。即使找到了想吃的餐馆,也只有吃完了才知道好不好。能够方便地找到好餐馆,这就是用户的需求,是诞生用户价值的地方。大众点评网帮助用户解决了这个问题,可以随时查询周边的餐馆,通过距离、价格、人气等指标帮助用户选择。大众点评网的团购更进一步,可以帮助用户找到更便宜的餐馆。所以,大众点评网不是在满足用户找餐馆的需求,而是在创造用户的新价值:更方便地找到更便宜、更好吃的餐馆。

我们一定有过雪天、雨天或者上下班高峰期打不到出租车的经历,也肯定有过被拒载的时候,这时打车难就是用户需求;而另一端,出租车司机在非高峰期需要排队、趴活儿和四处碰运气,这时拉活儿就是用户需求。可是,出租车公司明知这些问题却无能为力,最多是提高解决投诉的能力或者加强对出租司机的教育。滴滴出行利用移动互联网技术,将乘客的需求和司机的需求进行连接,通过乘客预订司机、司机竟争接活儿的方式,帮助乘客和司机提高打车效率。嘀嗒拼车更进一步,不仅帮助用户快速预订,还帮助用户通过拼车的方式降低车费。所以滴滴出行和嘀嗒拼车,不仅在更好地满足用户出行的需求,而且为用户创造了新的价值体验:快捷打车,随手评价,有了真正的“上帝”的感觉。

这就是用户力的推动。

任正非指出,“为客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是华为发展的原动力”,并确立了“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”的企业核心价值观。

企业作为营利组织,其利润来源只能是用户,其存在的价值只能是通过产品和服务源源不断为用户创造价值,从而得到用户的持续回馈(利润),以用户回馈再支撑企业可持续发展。任何企业的日常工作都必须以用户价值创造为核心开展;而企业一旦偏离了用户价值创造的定位,不管之前曾取得多么辉煌的成就,接下来等待他们的,将是被用户抛弃。不少传统企业的衰败,看起来是环境问题,本质上是不能再为用户提供价值了,不是因为你的产品不够好,而是产品和服务中的价值体验减弱了,因为对手能够提供更加诱人的价值。我们咨询行业也是如此,以往提供的知识价值在今天已经变成了用户心中的常识,知识还是那个知识,但是其价值体验削弱了。在这种情况下,如果不能完成转型或升级,不管你具备怎么样的经验和知识,都可能面临被淘汰的境地。

所以,不要寄希望于能够找到用户的各种需求空白(诸如看新闻、听音乐、购物、打车、交友、聊天等),而是在此基础上思考,通过互联网新技术、模式或者思维,如何能够更好地、更极致地创造新价值,这种“新价值”满足主要集中在“更快、更多、更好玩、更便宜、更新鲜五个方面。这就是网络用户典型的新需求,企业家和创业者要思考:不是如何满足用户需求,而是如何为用户创造“新”价值。

我们来看看腾讯公司是如何运作的?

5年前,你可能会毫不犹豫地回答是QQ;2年前,你可能会加上网络游戏、微信;但今天,面对此问题,你可能会一脸茫然。

马化腾野心很大,他要把一代人的传统生活全部搬上网络,打造在线生活,做一代人的网络生意。

腾讯希望自己的产品和服务像水和电一样渗透到用户的生活当中,只有这样企业才能基业长青,实现可持续发展。(www.xing528.com)

目前,腾讯使用的网络平台包括即时通信工具QQ、微信、门户网站腾讯网、网络游戏、多媒体博客服务、QQ空间、无线门户、搜索服务“搜搜”、电子商务“拍拍”以及财付通等。它旨在成为中国最大的网络社区,满足互联网用户的在线沟通、资讯、娱乐和电子商务等需求,为网民提供一站式“在线生活”服务。

马化腾秉持的理念是:“一切以用户价值为依归”,也就是说,只要人与人需要连接的,都要连接起来。

企业依靠持续不断生产满足用户需求、符合用户价值主张的优质产品和服务来创造吸引用户、留住用户并建立客户忠诚度。那么用户真的需要企业提供的产品和服务吗?答案是否定的。用户真正需要的是产品带来的价值体验,而非产品本身;同样的道理,用户并不需要企业的服务,而是需要依靠企业的服务和解决方案来解决用户的问题,来为用户带来价值及价值增值。从本质上说,贯彻以用户为中心的理念,首先就必须具备用户思维。从产品概念设计、研发、生产、包装到销售,各个环节都要贯彻用户思维,以最大程度地满足用户价值主张、最大化创造用户价值的理念来思考、践行如何通过产品和服务来满足用户的需求、解决用户的问题,为用户源源不断创造价值。值得强调的是,我们为用户提供的服务,不能简单地理解为只是对产品缺陷的弥补或单纯的销售方案,而是要建立在为用户创造价值增值、使用户价值最大化的服务理念上。

用户不是傻瓜,他心甘情愿为产品和服务付费的原则始终是能否给自身带来价值(及价值增值)、能否解决自己的问题。用户会始终坚持他为产品及服务支付的价格要小于或等于他所获得的实用价值及心理价值的总和,这才是用户价值主张根本之所在。

所以产品在开始阶段需要用户功能需求等调研,设计研发阶段需要考虑各种用户心理及用户交互体验,运营时期需要注重用户的各种反馈数据并搞清数据背后用户对产品的态度。产品本质不是设计者或研发者在创造,而是用户在用他们点滴的力量汇聚成“用户力”驱动着产品衍化!

要想持续创造用户、留住用户,企业每位员工都必须成为用户价值的贡献者。衡量贡献者的标准并非是做了多少工作,付出了多少心血和汗水,而是这些工作是否能给用户创造价值,是否带来了用户价值增值。如果答案是否,那么投入越大的辛勤工作越是对企业物质资源和人工成本的巨大浪费,用户不会为此买单的,买单的最终只能是企业本身。

所以说,用户有一种力量的,这种力量能左右你,主宰你。

我们要时刻牢记,用户是唯一能够解雇我们所有人的人。企业只有真正把以用户为中心的理念落到实处,凝聚起全公司贡献者的不懈激情与智慧,不断通过优质创新产品、系统性解决方案及良好服务来为用户创造价值及价值增值,才能在与用户的共同成长中实现企业的可持续发展。

我们再来看一个案例:

2015年乐视网实现营业收入130.17亿元,较2014年同期增长90.89%;归属上市公司普通股股东净利润5.73亿元,同比增长57.41%。

亮眼的财报引发了市场对乐视网及乐视生态模式的一致看好。乐视致新作为乐视网的子公司,在制造和销售乐视超级电视中,采用了“低于量产成本定价”这一颠覆性的营销策略,实际是在赔本卖产品。

产品赔本卖,最高兴、最受益的肯定是广大用户。为何乐视要心甘情愿做用户的“活雷锋”?

在笔者看来,这正是对于用户价值的认知。乐视发起的终端负利销售,引发了商业模式的颠覆,其结果是用户喜笑颜开,用购买力投票,为有创新价值的完整生态服务买单。

以用户价值为先,并非放弃社会、产业与企业的价值。超级电视作为家庭娱乐场景的流量和用户入口,是乐视生态布局的核心终端。放弃传统的硬件利润,而聚焦长期的用户付费和其他生态消费,正是乐视模式的目标。

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