创造更有价值的重构方案

这是最好的时代，这是最坏的时代，这是智慧的时代，这是愚蠢的时代，这是信仰的时代，这是怀疑的时代：一场名为“互联网+”的风潮正席卷产业及资本，犹如一针兴奋剂，打在了每一个创业者和投资者身上。

我们不愿像很多人一样仅仅把这现象看作一阵风，因为风会停，但现象背后的逻辑会不断演绎。我们相信的，包括看到的都是互联网重构，“互联网+”下的重构，重构的不仅仅是商业模式、资本流向和估值方法，更是人心，这是重构的三次方，将重构出互联网波澜壮阔的大时代。

现任美国哥伦比亚大学商学院教授的丽塔·麦克格兰斯（Rita Ganther Mc Grath），曾在2013年被国际权威机构评为全球十大管理思想家之一，并且根据全球商界的投票结果，她获得了该年度的“杰出成就奖（战略类）”。她指出，企业领导者不仅要从传统价值链的视角去扫描经营环境，更重要的是从更有价值的视角去扫描，其扫描结果将为企业提供商业模式决策的依据。

一家制造商生产产品，要使自己的产品更有价值，就要让客户消费或使用这种产品来满足自己的需求，这一连串不同的活动包括：意识到自己的需求、搜索、挑选、订购、融资、支付、收货、安装、储运、使用、维修，返回，直到最终废弃。

相应地，制造商如果想要深入了解自己的产品怎样才能更有价值，就有必要好好回答以下这些问题：人们如何意识到自己对产品的需求？这些潜在客户如何发现你的产品？这些潜在客户如何决定选择你的产品还是其他企业的产品？客户如何订购你的产品？你的产品如何交付给客户？等等。

这些问题表面上看似非常简单，以至于许多制造商熟视无睹。可是，无数制造商的沉浮与生死一再证明：正是在更有价值的这些环节上，制造商的表现，以及客户的反应，决定了制造商的最终命运。

麦克格兰斯指出，更有价值分析的目的，就是帮助你发现产品差异化的机会，这样的机会有潜力让你超越自己或别的企业当前在做的事情。更重要的是，当更有价值的每个环节和你企业的价值链交叉在一起，商业模式重构的机会极有可能就呈现在你眼前。

可以看出，制造商在其产品的更有价值的环节上表现越差劲，客户的抱怨就越多，客户放弃购买使用的可能性就越大。这种情况下，制造商重构其商业模式就显得越迫切，因为这意味着商业模式被重构的潜力就越大。(www.xing528.com)

在麦克格兰斯看来，企业重构就是要产生更重要的价值。她举了亚马逊的例子。亚马逊几乎对购书更有价值的每个环节都做出了很大的改变。比如，在其官方网站的页面中添加新的超级链接，提供“将本书推荐给朋友”的功能。利用这种客户推荐的方式，大大地强化了更有价值的第一个环节——需求意识。又比如，通过“一键”支付系统，让购物付款更加容易，它甚至为客户提供了旧书销售的方式，让客户因此赚钱。

在互联网时代，要想更有价值，就要使自己的价值在用户中得到长足的纵深发展，从价值传递环节向价值创造环节渗透。

效仿You Tube模式起家的优酷、土豆曾是中国视频行业的前两名，两家合计流量远超第三名三四倍。2010—2011年，优酷、土豆先后在美股IPO，合计首发募资共3.74亿美元，在手现金也远超国内对手（乐视A股IPO融资仅7亿元）。2012年两家合并，形成了视频行业第一巨头，流量垄断带来流量定价权，广告提价就能坐等流量变现。按原有逻辑一切理应顺利，直到乐视带来视频版权之争。

当时名不见经传的乐视，在广告价格、流量竞争上显然没有优势，但其凭借深谙国内的大视频产业链规律，了解本土大众视频消费习惯，上游布局版权，下游延伸硬件，先后发起“正版版权”“自制内容”“智能硬件”三大战役，彻底颠覆行业竞争规则。一部《甄嬛传》独播使用户纷纷倒戈，流量迅速聚集到自身平台，成功跻身在线视频一线阵营，并带动以“正版长视频”为主的内容竞争。早期版权储备使版权分销一度成为乐视现金流业务；超级电视推出，挖掘线下入口价值，将视频竞争升级为大生态竞争。

忽视了真正的价值，优酷、土豆未如预想的强者愈强，反而止步不前，优酷流量增速放缓，土豆流量大幅下滑，此次合并最后的结果，只有优酷“buy and bury”土豆而已。

小米的典型“坏孩子”形象就是，通过电商模式直销手机，破坏的是原有手机厂商的渠道优势，通过社交网络口碑传播，破坏的是传统手机厂商的品牌优势，两者节约下来的成本又使得极低的价格策略成为可行，从而为消费者带来超低价且时尚的价值感受，甚至当“米粉”为荣。