价值链：企业成长的基因

“微笑曲线”的说法失效了吗？

转型的本质，就是价值链的重构

重构价值链，必须回答的4+4个问题

任何的企业经营和管理，都应该是价值的经营和管理，否则，不是渎职就是不合格。而价值不仅仅是当期利润，也不仅仅是股东的股票，而是在完成上述标准动作的时候，是否让这个企业具备自我造血的能力和持续成长的能力。

把这段略带学术性的描述翻译成白话就是：

持续赚钱的能力有多强。

其实，我们谈转型的根本目的就是保持或创造持续赚钱的能力，也就是创造价值的能力。

我们在2015年推出的《中国制造业上市公司创造价值100强》研究活动中发现一个很有趣的现象，平日印象深刻的那些大型企业创造价值的能力都很弱，很多排名在100名之后，甚至在150名之后的企业占据着中国资本市场的主阵地，像中国第二重型机械集团公司（简称中国二重）一次性融资100多亿元，2年后就亏了几十亿元。

大，不意味着强，冰冷的数据再次阐释了这个浅显的道理。世界500强是很大、很牛，但我们更需要关注价值100强。

任何转型，都应该是创造价值的活动，因此，任何转型都是对价值链的重新认知和重新改造，即价值链的重构。(www.xing528.com)

考察一个人的生命力，最关键的不是看他（她）现在多么健壮或者多么有活力，甚至不是看他（她）各类健康指标是否达标，而是看他（她）的家族基因。如果这个人的家族基因不错，一般情况下，其生命力不会有太大问题，除非他（她）使劲地糟蹋“天生丽质”。

判断一个企业的活力或生命力似乎也是如此，我们不看你现在多么赚钱，也不看你现金流有多么好，或者你现在的产品有多流行，而是要看这个企业的“基因”，就是内部价值链是否强劲或者企业在产业价值链中的位置。

对于那些短命的企业，我们一般称之为“炮仗企业”，“轰”的一声响，然后就销声匿迹了。20世纪八九十年代在保健品行业中有三株口服液、白酒行业中有秦池、IT行业中有四通等，21世纪以来有投资界的德隆、光伏产业的无锡尚德、餐饮行业的湘鄂情和广东真功夫、互联网及电子商务行业的8848和饭统网等。

而真正能够持续盈利的企业都有一个共同的核心特征：他们在价值链中的地位或表现都是很不错的，如美国的GE、德国的西门子，而中国的联想、华为、海尔、万科、格力、全聚德、同仁堂和方太等，美国、德国的这两家重量级企业不用评断，而中国的这些企业都活过了二三十年甚至百年，并且成长势头不错。尽管联想等企业也遇到了转型的困难，但是相对来说，他们的基因比较健康。

价值链，用迈克尔·波特（Michael E.Porter）的话说，就是企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品其辅助作用的各种活动的集合。对于企业外部的价值链，因为不同行业有不同的特征，比较宽泛，一般称之为产业链。由于在产业链中的位置不同以及对产业链的运用不同，也会产生不同的价值，而且往往可能比企业内部价值链产生的价值还要大。对此，最典型的说法就是：台风来了，猪都能飞，即所谓“风口”一说，因此，我们常常又称之为产业价值链。在制造业领域，我们俗称“微笑曲线”，由类似企业内部价值链的要素：品牌—销售—物流—制造—供应—研发—技术等产业环节构成。

自工业革命以来的经济史表明，价值链的不同环节往往会创造不同的价值，因创造价值的多少而有高端和低端之分，创造价值多的环节被称为价值链高端，创造价值少的环节被称为价值链低端。

不过，一个企业要想具备强大的竞争力，首先要占据产业价值链中的高端，同时还要有效能比较高的内部运营价值链。如果你的企业已经处于产业价值链的低端，内部运营价值链效能又低，就只能处于挣扎中，早晚会被淘汰。

从这个意义上讲，企业之间的竞争其实是价值链的竞争。价值链是企业成长中最关键的部份，是真正影响企业成长和发展的基因。