商业模式创新：价值链重构的关键

价值链重构是指企业为了生存下去或者为了获取更大的盈利对产业价值链环节进行优化或者重新打造，并对内部的运营价值链进行优化和创新排序，从而形成高效且适应用户需求的新商业流程。

不同企业的价值链环节组合是其整合相关资源、打造核心竞争力的路径，也是界定不同商业模式的重要标准。

京东就是围绕利基市场不断提升产业价值链要素整合能力，最终成为值得信赖和能够创造新价值的供应链管理服务商。自2009年以来，京东的一些战略部署表现出越来越明显的价值链重构意图，主要的战略部署集中在强化产品流程管理，包括全品类销售的市场规划、自营B2C与开放平台相结合的业务体系、自有物流系统与开发物流战略、厂商供应链管理服务乃至于以控制支付环节为基础的金融综合服务等方面。

前些年流行的“供应链整合”只是关注供应链的高效运转，价值链重构更重要的是对用户价值的解读和对价值链的重新洗牌和优化，就是将电商中的信息流、资金链、物流等环节，加上社会化关系管理等各个环节重新整合为一套新的价值创造系统，实现数据化的高效管理，比供应链整合更进一步，完全打破了传统零售业的“以商家为主”型价值链，形成了“以用户为主”型的新价值链。

马云领导的阿里巴巴也是传统价值链的颠覆者和零售业价值链的重构者。传统的零售业价值链是典型的B—B—C，而现在的阿里巴巴则是B—C。

这就是重构的威力。(www.xing528.com)

重构，是为了减少环节，提升效率，创造新价值。传统零售业的价值链只能进行环节优化，如强化单店管理，减少相关人员，快速物流等，但不管怎么强化，传统的价值链系统都有“天花板”。而阿里巴巴和京东这样的重构者恰恰是利用了移动互联网的技术优势，完成了对传统零售业“千锤百炼”的价值链进行重构，实现了新价值的创造，比如低价体验、方便体验等。到2016年6月，沃尔玛与京东达成战略合作，传统的零售业巨头开始向重构者低头。

阿里巴巴只是一个平台，而京东也是如此。这就是为什么京东和阿里巴巴的商品极为便宜的根本原因，至于其中的假货问题，这不只是阿里巴巴和京东的商业模式问题，而是外部监管环境、内部管理执行的问题，在有京东和阿里巴巴之前，小商品市场上早已假货横行。

马云将眼光放在整个行业上，所以阿里巴巴的发展一直围绕生态系统从大到小一步步地去完善，而刘强东则将眼光放在业务链上，专注京东本身的发展，形成了新的价值链系统。事实上，两者“殊途同归”，都是通过重构价值链为消费者提供更好的服务、商品以及购物体验，只是重构的路径不同。

将创造价值的活动由单独在物质空间进行，转变为在物质空间和虚拟空间同时进行，这就是传统产业价值链重构者正在进行的变革。正如一间中药铺的存货是可以治百病的关键，不是中药的包装、称量与熬制，而是医生在处方上对药物种类及用量的精准排列组合，物资空间价值链是精准、灵活、低成本集成过剩实物产品的精髓。正如很多已经在传统产业发生的互联网变革一样，在大数据、虚拟设计、便捷物流等基础设施完备的今天，实物价值链的任何增值环节都可以在虚拟空间实现，并具有实物价值链不可比拟的优势。

价值链重构要求企业从产业集群的纵向供应链层次向需求价值链集成的生态圈转型和升级，因为掌握并满足消费者需求价值链的生态圈将成为下一个竞争时代的弄潮儿。随着竞争焦点从产品转移到价值链，将纵向供应链几乎做到极致的诺基亚出局，戴尔跌出世界500强，生态型价值链集成的代表——苹果公司则成为500强新贵。