如何在价值链核心环节获得利润？

在移动互联网时代，任何一个企业都不可能拥有价值链上所有环节的优势。价值链上的各个环节对要素条件的要求不同，对公司的重要性不同，为企业创造的利润不同。掌握整条价值链核心技术、资源的企业处于价值链系统的核心，是价值链上的“核心环节”，主导价值链，拥有控制权与收益的分配权；拥有与之互补的一般资源、技术的企业处于辅助地位，是价值链的“辅助环节”；不具备互补性资源的企业则处于价值链的“边缘环节”，其“退出”不会对整条价值链的准租金产生任何威胁。

企业在市场竞争中的核心优势，说到底是企业在价值链的某些特定的战略性环节上的优势。

用华立集团董事局主席汪力成的话说就是，“企业之间的竞争越来越成为价值链的竞争”。

控制了价值链中的关键环节，也就掌控了整条价值链，如苹果之于智能手机，谷歌之于人工智能，波音之于航空工业等。现在的华为正在争夺苹果对于智能手机价值链的控制权。

这些决定企业经营成功和业绩增长的战略性环节可以是技术研究与开发、新产品开发、工艺设计创新，也可以是市场营销、信息技术、管理或者服务等，视不同的行业有所差异。

以农业为例，以泰国为基地的超级跨国公司正大集团，其主要业务分为六个事业群：谷物、饲料、家禽（包括养猪和养虾）、动物防疫、肉品加工、零售。这六大事业群既连贯经营、环环相扣，又独立核算、自负盈亏，实行“整体规划，个别计算”。

正大集团把那些技术、质量和管理要求高以及需冒较大风险的生产环节和经营放在公司内，在科研、信息、财务、资金、人事管理、投资决策及购销系统等方面由专家实施集中管理。例如种子改良、饲料生产，种鸡、种猪等禽畜的培育，鸡雏的孵化等生产环节，都是技术比较复杂、质量要求高、需大量资金投入的，就由公司来承担；其他比较简单的和风险不大的环节尽量交由农民去做，如肉鸡和肉猪饲养，交给农户分散进行养殖。(www.xing528.com)

正大集团掌控了农产品领域整条价值链的核心和关键环节，而将简单和次要的环节外包出去，从而获取了利润流中最大的收益。

再以服装业为例，美特斯·邦威选择了自主设计、经营品牌，将生产和渠道外包出去的发展战略。美特斯·邦威将生产外包给成衣制造商，在渠道上吸引加盟商，自己掌握高附加值的设计环节，并且大力推广品牌形象，一度使企业获得了成功。在今天，青岛红领集团通过运用互联网技术、物联网技术掌握了服装定制技术和相关大数据而引领了整个服装行业的重构热潮并实现了高额利润。

当然，要保持企业在行业内的核心竞争优势，关键之一就是要保持其价值链的竞争优势，尤其是价值链的战略性环节的竞争优势。面对激烈的竞争，企业必须有效地利用自己的资源，将资源集中在最关键的环节，选择价值链中的核心环节。

商业模式就是实现这一目的的手段和方法，具有生命力的商业模式一定是基于产业价值链的分解。商业模式创新主要体现为以技术为基础、依托产业价值链、着力运营的创新方式。其中，基于产业价值链这一外生因素的价值定位、盈利源控制、盈利点选择是至关重要的。

商业模式最核心的部分——盈利模式，完全依赖于对产业价值链的分解。将某一环节做深、做专、拔高，或使不同产业的价值链条实现耦合，是做强做大的主流做法。而纵向一体化、全产业链整合，或者是适合一个全新产业初期，或者已经具有非常强大的资源基础和运营能力，如中粮的农业全产业链整合运营模式，很大程度上是基于其央企的强大政策背景和资源能力形成的，在今天也饱受诟病，是否成功，仍然是未知数。