选择多样的经营扩张模式

当企业采取多样化经营发展战略时，经常需要对以何种方式进入一个新的行业或进入一个新的事业领域进行决策。这就是企业多样化经营扩展模式的选择问题。以下是几种最常见的扩张模式。

（一）内部发展

内部发展是指企业通过内部投资新建的方式进入一个行业并在该行业中开展一项新的业务，包括建造基础设施、购买机器设备、雇佣新的人员、开设新的销售渠道等。

在某一产业生命周期的早期阶段，内部发展是一种较好的选择。它的最大优势在于，尽管把公司的无形资产移植到新的业务之中并非易事，但内部发展却是实现这种移植的一种比较容易的方式。因为那些理解公司文化并拥有隐性的集体知识的员工可以在新的环境中直接运用这些知识，并从头开始塑造这一业务。由此可见，当公司想要充分利用的资源是组织能力或无形资源时，内部发展是一条首选的发展路线。

此外，内部发展还具有许多其他优势。通过内部扩张，公司可以获得发展过程的外部收益，包括随着业务的成长而积累的学习能力和知识。并且，随着时间的推移，这种隐性的技术诀窍很可能成为公司独立形成的有价值的资源，并为公司进一步的扩张提供指导。

管理阶层使公司业务得到内部成长，他们实际上也发出了将致力于公司资源的开发与充分利用的信号，这有助于培养一种有利于弘扬内部企业家精神的公司文化。企业实践的经验表明，实现内部成长的最佳方式不是设立一个专门负责发现新业务或筛选部门建议的独立单位，而是在每项业务中都鼓励开发新业务，并允许那个单位的勇士进一步推进这一项目。例如，3M公司和鲁勃梅德（Rubbermaid）公司目前已经被塑造成拥有这种能力的公司。

内部发展也有一定的缺点：在公司努力创造自身所没有的资源的时候，内部发展是一个缓慢的过程。在早期阶段，这一发展过程可能会使公司遭受规模较小的风险，增加新的产业生产量，会增加产业中的竞争强度。

同时，内部发展也面对“某一项目最后并未按照计划进行”的风险，并且不幸的是对不成功的内部发展所进行的投资却很难得到补偿。例如，宝洁公司为不成功的柑橘山橙汁饮料（Citrus Hill Orange Juice）做广告花费了上百万美元的资金，但它却无法收回这笔投资。类似地，鲍玛公司（Bowmar）在1970年代作出决策，由公司自己生产计算机芯片，但后来该公司的笔记本电脑市场却一落千丈，结果致使公司已经建造一半的芯片厂毫无价值。

综上所述，选择内部发展方式，应具备以下条件：（1）要进入的产业处于投入或成长期；（2）进入壁垒较低；（3）要进入的行业与企业现有的业务密切相关；（4）企业能承受时间、开发成本及风险。

（二）企业并购

企业并购是指在市场竞争机制作用下，并购方为获取被并购方的经营控制权，有偿地购买对方的全部或部分产权，以实现资产一体化的经营战略。入们常认为，并购一家已经存在的公司是实现多样化扩张的最简单方式。它很可能使公司直接获得在某一产业确立竞争优势所必需的一整套资源。

并购的一个主要优点是，它可以迅速地决定公司在新业务中的位置。通过收购现有的竞争者，公司可以省去在新的业务领域重新构建自己势力所需的时间与精力，或节约开发企业自身所没有的资源所需要的时间。当这些关键性资源很难被模仿或积累时，通过收购实现扩张就显得更为重要。例如，目前虽然主要的医药公司为收购小型生物技术公司及其技术专长和制造专长已经花费了数十亿美元的资金，但如果通过自己内部开发的方式来获得这些能力的话，不仅很可能要花费这些医药公司5～10年的时间，而且它们也未必能够研制出与那些生物技术公司已经拥有的专利或诀窍相同的开发成果。(www.xing528.com)

同时，收购现有的公司也可以使潜在的竞争对手退出市场。一般而言，为了达到最小有效规模，内部发展常常要求公司大量增加某一产业的生产能力；但如果公司采用简单地收购“一家已经具有一定生产能力的竞争对手”这一扩张模式的话，它完全可以阻止竞争强度的增加。因此，相对于市场规模而言，如果进入的企业是较小规模但有较大竞争力，这种收购将是减轻购后激烈竞争的首选方式。

尽管收购存在上述优势，但它也可能存在一些严重的缺点。

第一，收购是一种相当昂贵的市场进入方式，这是收购最重要的缺点。通常，为了完成一项收购交易活动，收购公司必须支付高于股票当前价格30%的费用或更高的费用。所以，无论收购能够创造出多少价值，“价格的升水”都有可能使这些价值在收购交易的竞争中损失殆尽。

第二，许多目标公司拥有好几种资产和能力，但其中只有一部分对并购公司有用，而在剔除多余资产的过程中，并购公司常常要付出高昂的代价，其中既包括实际发生的费用，也包括管理者的时间。

第三，在收购公司努力把自己的资源注入到被收购公司或者反过来把被收购公司的资源注入到收购公司中的时候，整个过程中常常会伴随着“共生现象”（symbiosis）。在整个过程中，被收购公司和收购公司融合在一起，最终形成一个与以前不同的全新的统一整体。所以，这显然是难度最大的一种整合模式，也是许多收购活动艰难面对的一种模式。相互冲突的文化和风格、获胜者与失败者的情绪和在组合系统与人员时所遇到的经营困难，等等，都会使实现这种模式困难重重。

综上所述，选择企业并购方式，应具备以下条件：（1）要进入的行业处于成熟期；（2）进入壁垒较高；（3）要进入的行业与企业现有业务无关或关系不密切；（4）企业不能承受内部发展所涉及的时间、开发成本及风险。

（三）联盟发展

联盟有许多具体形式，包括合资企业、特许经营、股权参与、长期契约安排等。联盟发展模式主要是用来获得内部发展和并购的优势，而避免两者的劣势的一种扩张方式。

联盟方式的最大优点在于能较快地获得公司缺乏的资产和能力，分散其在重大事业中的风险与成本。这种联盟常常发生在这样的情况之下：一家公司拥有某一新业务中有价值的一部分资源，但为了有效地贯彻公司计划，它还需要获得另一家公司拥有的资产。在1970年代和1980年代，许多能够生产高质产品的日本公司都缺乏进入美国市场所必需的分销与服务网络。为此，其中的多数公司既没有收购一家美国公司，也没有建立自己的网络，而是设法建立联盟，使自己的产品与美国本地公司的分销与服务网络匹配起来。

虽然联盟在许多方面都存在吸引力，但它本身也存在许多缺点，如对合作方缺乏有效控制；许多联盟实际上都是极为脆弱的管理结构；由于设计方面的原因或其他原因，许多联盟的存续时期都相当短暂，但也有某些联盟持续了许多年，并成功地实现了开始预想的目标。