企业内部条件分析和战略选择的关键要素

企业内部条件分析是指对影响企业生存和发展的内部因素进行分析。由于内部因素是可控因素，因此企业内部条件分析的目的在于利用和强化优势，克服和改变劣势。

内部条件分析的主要内容有：企业绩效分析、对企业战略选择的决策性因素分析。

（一）绩效分析

绩效分析的意义在于通过对量化指标进行分析比较，了解和把握企业的现状和资源状况，从中找出企业的优劣势所在。与企业战略目标相对应，我们把反映企业经营绩效的指标分为如下五大类。

1.成长性指标

销售收入增长率=销售收入增长额÷基期销售收入

资产增长率=总资产增长额÷基期资产总额

利润增长率=利润增长额÷基期利润总额

研究与开发投入比率=研究与开发费用÷销售收入

此外，企业还可根据需要，建立诸如产品系列扩大率、产品开发和技术创新成功率等方面的指标。

以上这些指标主要是反映企业的经营能力和扩张能力。

2.效益性指标

销售利润率=销售利润÷年销售收入

资产利润率=利润总额÷资产平均余额

净资产收益率=净利润÷股东权益总额

以上指标主要用于反映企业的获利能力。

3.安全性指标

以上两个指标主要反映企业的短期偿债能力。

债务比率=负债总额÷资产总额

股东权益比率=股东权益总额÷资产总额

以上两个指标是针对企业资本结构，从两个不同角度反映企业的长期偿债能力。国际上一般以债务比率不高于50%为理想标准，高于50%就属风险经营。以下两个指标在反映企业负债经营的风险方面显得更为重要。

付息保障倍数=息税前利润÷同期利息支出

该指标必须大于1，否则企业无法生存。

利息负担率=利息÷销售收入

该指标是发达国家比较注重的指标。以制造业为例，利息负担率在3%左右，企业经营状况一般；在5%左右，企业资金周转困难；在7%左右，企业工资发放困难；大于10%，银行就要考虑接管。

4.流动性指标

存货周转率=产品销售成本÷存货平均余额

应收账款周转率=年销售收入÷年应收款平均余额

流动资产周转率=年销售收入÷流动资产平均余额

固定资产周转率=年销售收入÷固定资产净值平均余额

总资产周转率=年销售收入÷总资产平均余额(www.xing528.com)

以上这些指标从资本各种形态的流动性角度反映了企业资本的利用水平和经营效率状况。

5.生产性指标

人均销售收入=销售收入÷企业员工平均人数

人均净利润=净利润÷企业员工平均人数

人均资产总额=资产总额÷企业员工平均人数

人均工资=工资总额÷企业员工平均人数

以上指标从企业员工生产率的角度反映企业人均经营能力、经营成果以及经营成果的分配状况。

绩效分析的重点在于与历史时期、行业平均水平、主要竞争对手的比较，否则将失去意义。

（二）对企业战略选择的决策性因素分析

企业内部关键战略要素包括企业的组织结构、企业文化和资源条件等。其中，企业组织结构、企业文化，将在战略实施中加以论述。在这里重点对影响企业战略选择的资源条件进行分析。

资源泛指企业从事生产经营活动或提供服务所需的人力、资金、物料、机器设备、组织管理、信息等方面的能力与条件。这些能力与条件决定了公司的核心能力，是公司在市场竞争中占有某种优势的根本所在。企业经营战略的制定必须建立在对企业资源条件的全面系统认识的基础上，即通过企业资源能力结构分析，识别资源条件的关键战略要素，找出其存在的战略优势与劣势。

1.企业资源能力结构

企业资源能力是由企业生产经营要素决定的。管理专家用6M+T+I八大要素本身的素质及其相互结合的形式体现企业资源能力结构。

（1）人力（Manpower）。人力资源通常是指企业内具有劳动能力的人的体力和脑力的总和，它是劳动力的数量、质量和专长的统一，是企业的第一资源。

（2）资金（Money）。资金是企业财产和物质的货币表现，它是企业的血液，没有资金，企业便无法进行生产经营活动。企业的生产经营活动过程，也是资金运动的过程。

（3）物料（Materials）。物料是指企业生产经营活动所需各种原材料和辅助材料等的总称。企业生产经营过程，也是物料消费过程。

（4）机器设备（Machine）。机器设备资源是企业的“骨骼”系统，是现代化生产的物质技术基础。

（5）营销方法（Methods）。营销方法或技术是指企业在市场上所从事的旨在取得利润的各种活动。企业竞争优势在较大程度上取决于市场营销方法的优劣，特别是营销组合策略的优劣。因此，营销方法是企业资源的一种特别的能力，关系到企业战略目标的实现。

（6）管理（Management）。管理是指利用各种企业管理职能，有效运用人力、资金、物料、机器设备、营销方法等5M因素，以取得企业最大经济效益。当今时代，越来越多的管理学者开始把企业看成是一个技术—社会—心理的多元系统。这就导致了管理观念、管理机制和管理技能的变革。其中最受企业关注的变革，即注重企业文化的塑造，突出以人为中心的管理，是现代企业管理发展的一种趋势。

（7）时间（Time）。时间是企业生产经营活动诸因素中最宝贵的资源。对企业战略管理来说，对时间的重视主要表现在：把握时机，抓住机会，才能出奇制胜；市场竞争要求快速响应；注重货币的时间价值。

（8）信息（Information）。信息是指为作出一项决策而须具备的新知识。当今决定企业经营水平和企业能力的已不仅仅是装备、技术等，还取决于企业占有信息的程度。现实的经济活动中，一条正确的信息，往往可以给濒临破产的企业带来生机，可以使陷入困境的企业时来运转。

2.战略因素的分析与评价

在对企业资源能力的结构系统认识的基础上，就可对资源条件的战略因素进行分析与评价，从而弄清企业在资源条件方面的关键战略因素以及优势和劣势之所在。

从对资源能力系统的认识情况来看，存在于企业资源条件方面的战略因素繁多，而且每一因素中又包含了许多子因素；同时，不同性质的产业中，影响个别企业的资源条件的战略因素存在着差别。因此，各类企业应根据自身的特点对资源条件的战略因素进行分析与评价，这样确定的关键战略因素才可信赖。

对战略因素进行评价，可采用与本企业历史比较，与竞争对手比较，得出企业内部条件的优势和劣势。

（1）历史比较法。历史比较法要求企业战略层将本企业的历史状况作为对企业内部战略要素进行比较的基础。由于企业管理人员长期从事本企业活动中某一方面的管理，因而对本企业的能力及存在的问题一般了解得最清楚。为此，历史比较的基本工作由具体负责各项活动的管理人员负责。

（2）竞争对手比较法。与目前或潜在的竞争对手进行对比也是发现本企业经营优势和劣势的重要方法。同一行业内的不同企业在营销技术、资金来源、生产设施、专门技术、管理能力、人员素质等方面都存在着差别，这些差别便形成了企业间的相对优（劣）势。因此，在制定企业战略时，有必要将本企业主要内部能力与竞争对手相比较，从而找出企业主要的优劣势。

美国Sears公司和通用电器公司是美国家电业中两大竞争对手。Sears公司的优势是其广布的零售网，而通用电器公司一直是通过独立的销售代理商从事产品的销售，代理销售制度是通用公司的相对劣势；但通用公司充裕的财力所实现的现代化大生产，使其得以在成本及技术上超越Sears公司。因为Sears公司完全依靠分包生产方式，对成本和产品的技术控制能力较弱。可见，生产成本及技术是Sears公司相对通用公司的竞争劣势。

在最终制定战略时，上面提到的销售网、生产成本及技术只是企业需要与竞争对手进行比较的一部分内部要素。对比中特别显示出的优势便成为制定企业战略的基础。通过与竞争对手比较，还可以避免对那些绝对不可能取得竞争优势的项目进行投资。