SWOT是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的缩写，即被分析对象本身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，一般应用于企业战略分析。SWOT分析有其形成的基础，按照竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔·波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔·波特为代表）结合起来，形成自己结构化的平衡系统分析体系。SWOT分析，实际上就是将分析对象本身内部和外部条件的各方面内容进行综合与概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。它将分析对象的战略选择与其内部资源、外部环境有机地结合了起来。
其中，优劣势分析主要是着眼于分析对象的自身实力与其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析则将注意力放在外部环境的变化及对其的可能影响上。但是，外部环境的变化可能会给具有不同资源和能力的分析对象带来完全不同的机会与威胁，因此，两者之间又有紧密的联系。当要拓展新的业务、进行新的决策前，或在制定销售计划时，所用的战略分析方法之一便是SWOT分析。采用这种决策方法的根本目的是把自己和竞争对手公司的优势、劣势、机会和挑战进行比较，然后决定某项新业务或新决策是否可行。做SWOT分析，有利于分析对象在做新的决策前，了解相关决策能否充分发挥自己的长处且避免自己的短处，以趋利避害，化劣势为优势，化挑战为机遇。同时，也使分析对象知道该怎样来面对竞争者，即所谓的知己知彼、百战不殆，从而降低风险，对制定未来的发展战略起着至关重要的意义。
与其他的分析方法相比，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予不同的分析意义；其次在内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于，用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使企业战略计划的制定更加科学全面。
SWOT方法自形成以来，被广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点，即使没有精确的数据和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如，SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述，以此为依据做出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意它的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。
科学、合理、有效的SWOT分析的前提是正确识别出优势、劣势、机会与威胁因素。而评价某种因素优劣与否、预示机会还是威胁，则取决于分析对象所处的环境。环境主要由行业背景与分析对象的主要竞争对手构成。
行业背景主要指行业的关键成功因素，即分析对象要想在本行业中获得良好的效益、声望和市场表现而必须具备的几项关键技能与资源，这决定了分析对象拥有某项资源的优劣性。同时，行业背景还揭示机会与威胁，即当前和未来一段时间内，行业环境中存在或可能出现的将对企业和竞争对手都产生重大影响的外界因素。竞争对手决定了行业的竞争程度激烈与否，直接反映分析对象的竞争力强弱。因此，一个从生存环境出发来考察企业竞争实力的SWOT分析，其步骤可以用该图表来表示：
表5-1 SWOT矩阵分析概念框架
1．罗列分析对象具备的优势和劣势，可能的机会与威胁。
2．优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3．对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业应该采取的具体战略与策略。
竞争优势（S）是指分析对象超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场，或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。竞争优势可以是以下几个方面：
技术技能优势：独特的生产技术，低成本的生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能。
有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息。
无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化。
人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验。
组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力。
竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位。
竞争劣势（W）：分析对象缺少或做得不好的东西，或者指某种会使公司处于劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有：
缺乏具有竞争意义的技能技术；
缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产；
关键领域里的竞争能力正在丧失。
面临的潜在机会（O）：外部机会是影响公司战略的重大因素，应当确认每一个机会，评价每一个机会的前景，并选取那些可与分析对象财务和组织资源匹配，使其获得竞争优势的潜力最大的机会。潜在的发展机会可能是：
客户群的扩大趋势或产品细分市场；
技能技术向新产品、新业务转移，为更大客户群服务；
前向或后向整合；
市场进入壁垒降低；(www.xing528.com)
获得购并竞争对手的能力；
市场需求增长强劲，可快速扩张；
出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会。
面临的外部威胁（T）：在外部环境中，总是存在某些对分析对象地位构成威胁的因素，应当及时确认、评价危及未来利益的威胁，并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。外部威胁可能是：
出现即将进入市场的强大的竞争对手；
替代品抢占公司销售额；
主要产品市场增长率下降；
汇率和外贸政策的不利变动；
人口特征，社会消费方式的不利变动；
客户或供应商的谈判能力提高；
市场需求减少；
容易受到经济萧条和业务周期的冲击。
（五）分析注意事项
由于分析对象的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将其与竞争对手做详细的对比。例如，在做企业产品竞争分析时，要明确产品是否新颖、制造工艺是否复杂、销售渠道是否畅通、价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有或潜在用户的角度，而不能站在企业的角度。
分析对象在维持竞争优势的过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，并采取适当的措施。因为一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引竞争对手的注意。例如，一个企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势，然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其他更有力的策略，就会削弱这种优势。所以，应保证资源的持久竞争优势。
资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：分析对象资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。在进行资源的竞争性价值评价时必须进行四项测试：
1．这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
2．这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。
3．这项资源是否能真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。
4．这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？
影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：
1．建立这种优势要多长时间？
2．能够获得的优势有多大？
3．竞争对手做出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的优势、劣势、机会、威胁，最终得出以下结论：①在现有的内外部环境下，如何最优地运用自己的资源；②如何建立分析对象的未来资源。（本节内容根据百度百科资料整理而成）
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