六力模型：了解格鲁夫深刻的商业分析法

格鲁夫的果断和执行力背后，是其专业的判断和冷静的决策。1994年，英特尔的奔腾处理器芯片出现严重缺陷，遭IBM全线弃用。在英特尔上上下下的恐惧中，英特尔召回芯片重新设计，以约5亿美元的成本挽回了声誉。

这次危机只是格鲁夫带领英特尔公司平安度过的多次危机的一个缩影。格鲁夫曾说：“在这个行业里，我有一个规则―要想预见今后十年会发生什么，就要回顾过去十年中发生的事情。”

如何才能准确地做到这些？格鲁夫以哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael E.Porter）的五力分析模型为基础，重新分析并定义了产业竞争的六种影响力：现有竞争者的影响力、活力、能力；潜在竞争者的影响力、活力、能力；供应商的影响力、活力、能力；用户的影响力、活力、能力；产品或服务的替代方式；协同者的力量。其中，协同者的力量是指与自身企业具有相互支持与互补关系的其他企业，这是格鲁夫在波特五力模型基础上衍生出来的新力量。在“Wintel”体系中，英特尔与微软的产品互相配合使用，得到最佳的使用效果；两者的利益相互一致，彼此间产品相互支持，拥有共同的利益。然而，任何新技术、新方法或新科技的出现，都可能改变这种平衡共生关系，使其分道扬镳。

在格鲁夫六力分析模型的背后，是格鲁夫的人生阅历和其危机意识的写照。作为犹太人，格鲁夫在匈牙利的童年是在纳粹铁蹄下度过的，居安思危的意识在格鲁夫的人生中远超其他同行―即便是在人才众多的硅谷，拥有如此经历者也少之又少。针对竞争危机的来源，通过协同努力来共建平衡生态，才能在急速变化的环境中立于不败之地，找准未来的方向，攻克未知的难题，掌握领导的技艺。在格鲁夫看来，“在雾中驾驶时，跟着前车的尾灯灯光行路会容易很多。‘尾灯’战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。”因此，做一名追随者是没有前途的。“早早行动的公司才是将来能够影响工业结构、制定游戏规则的公司，只有早早行动，才有希望争取未来的胜利。”(www.xing528.com)

这些因素的共同作用，使格鲁夫成为审视的思辨家，他在与同事沟通到关键处时，会俯身向前、别无他顾地凝视对方，因而向格鲁夫的汇报对于每一位下属而言都需要精心准备。格鲁夫会问“这个问题对不对？”而他又会以其惊人的记忆力和专业能力，展开探讨。但是，“偏执”的格鲁夫并不固执己见，事实证明他往往做出正确的决策。

有一次，英特尔的高层主管克雷格·金尼尔（Craig Kinnie）和丹尼斯·卡特（Dennis Carter）一起来到格鲁夫的办公室，向格鲁夫汇报技术选择的准备工作。格鲁夫在复杂指令固定运算（CISC）芯片和精简指令固定运算（RISC）芯片间犹豫不决。从技术上看，RISC芯片看上去很有优势，而此前格鲁夫已在英特尔的宣传中为RISC鼓劲。基尼和卡特开门见山地说道：“安迪，你不能这么干。”他们的理由是，放弃CISC上马RISC，将断送英特尔利润最大的特许经营生意，得到的却是一大堆的竞争对手―当时的英特尔，竞争对手有太阳微系统公司（Sun Microsystems）、哈里斯（Harris）、摩托罗拉、日本电气（NEC）等。最后，基尼和卡特说服了格鲁夫。后来，格鲁夫回忆说：“我们差点儿就葬送了公司。我们的技术是行业的标准。这个特许经营业务价值超过百亿美元。而我却由于一个漂亮新产品的诱惑而忘记了市场，差点儿就把生意白白断送掉。”

从这个案例也可以看到，集成电路行业的管理已经远远超出了技术管理的范畴。诚如格鲁夫所言，“（管理的）要点在于，当达到某种增长速度时，所有的人都会无法适应，因而大局便随之陷入混乱。我认为，作为能够判断失败临界点的最高层管理者，自己最重要的作用是，要发现全面失败即将开始时的那个最大增长速度。”而这，或许就是五力分析模型、六力分析模型不同维度视野分析的精髓。