生存之道：偏执狂的领导力

硅谷的风险投资机制，今天已经为全世界所知，然而成就硅谷的并不仅仅是天才科学家的发明和活跃的风险投资，还包括硅谷企业的经营管理。1963年，一位匈牙利难民进入了仙童半导体，他便是后来被誉为“硅谷精神象征”的格鲁夫。格鲁夫出生于1936年，童年时在第二次世界大战的苦难中度过，1957年移居到美国。凭着顽强的毅力，一开始英语很不流利的格鲁夫，1960年在纽约市立学院获得化学工程学士学位，最终于1963年在加州大学伯克利分校获得化学工程博士学位。格鲁夫的大学老师说：“他对知识的渴求，就如同婴儿对食物的饥渴感一样强烈。”在仙童半导体的四年时间里，格鲁夫成为了集成电路领域的专家，已是研发副主管，而且他还写了一本大学教材，《物理学与半导体器件技术》（Physics and technology of semiconductor devices）。

图4　格鲁夫（左）、诺伊斯（中）和摩尔（右）

严谨的克制，时时彰显进步。诺伊斯和摩尔创办英特尔的第一天，格鲁夫成为了英特尔的第三名员工，起初担任工程总监，后来分别担任英特尔首席运营官、总裁、首席执行官和董事长，引领英特尔进入了辉煌时期，而其管理才能也得到了淋漓尽致的展现，被《时代》杂志评为1997年度风云人物。可以说，摩尔提出了“摩尔定律”，格鲁夫则以其实践证实了摩尔定律，两者的结合就是正确的战略方向、超强的执行力的完美融合。在摩尔定律周期内，谁取得了晶圆制造技术的领先优势，谁就赢得了市场。格鲁夫与诺伊斯、摩尔的合作，使英特尔在全球中央处理器（CPU）芯片市场上始终保持着性能和成本的竞争优势。

后来的管理学经典之作《只有偏执狂才能生存》（Only the Paranoid Survive），是格鲁夫经营理念的完美总结，其核心在于居安思危：“我常常笃信‘只有偏执狂才能生存’，初出此言是在何时，我已记不清了，但如今事实仍是：只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业的繁荣中孕育着自我毁灭的种子，你越是成功就越容易遭到对手的攻击，他们一块块地吞食你的生意，最后可能一无所有。我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。在我职业生涯中，我不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情有很多。我担心产品会出岔，也担心在时机未成熟的时候就介绍产品。我怕工厂运转不灵，也怕工厂数目太多。我担心用人的正确与否，也担心员工的士气低落。当然，我还担心竞争对手。我担心有人正在算计如何比我们做得更多快好省，从而把我们的客户抢走，为了自己的生存，公司所有人员都必须一直处在偏执状态，穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业必须经历的最大磨难。”格鲁夫的雷厉风行和果断决策，与英特尔两位创始人诺伊斯的民主做法、摩尔的温和性格形成了鲜明对比。

“见之于未萌、治之于未乱”。机遇往往与风险挑战相伴并存，如履薄冰的清醒、居安思危的冷静正是成就格鲁夫和英特尔的根本特质，而这背后又有着曲折前进的不易、螺旋上升的艰辛。20世纪70年代，摩托罗拉还是芯片界的巨头，格鲁夫凭借其“偏执”的管理天赋，带领团队于1979年从其手中抢下了包括IBM在内的2 500家客户。格鲁夫的原计划是，一年内从摩托罗拉手中抢到2 000家新客户，结果超出了他的预期。20世纪80年代，美国在面对日本的存储芯片低价竞争中遭遇了困境，英特尔也由此陷入了成立以来最大的危机，业界都在怀疑英特尔能否生存下去。当时，作为“存储芯片”同义词的英特尔，已经到了稍不留神便将步入悬崖的地步。对此，英特尔管理团队展开了激烈的争论，众说纷纭，无法达成共识。1985年，就在英特尔管理层普遍感到悲观和不知所措的关键时刻，格鲁夫与时任董事长兼首席执行官摩尔讨论：“如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动？”摩尔犹豫了片刻后答道：“会放弃存储芯片的生意。”格鲁夫盯着摩尔说：“你我为什么不走出这扇门，然后自己动手？”

在格鲁夫的努力下，英特尔果断放弃了当时的存储芯片，将主营业务转向了微处理器。微处理器由英特尔于1971年发明，初期产品主要用于电子计算器、打印机和工业自动化等细分的领域。20世纪80年代初，IBM选择英特尔的微处理器作为其个人计算机的核心芯片时，微处理器的需求量已经快速上升。在决定转型后的1986年，英特尔解雇了 8 000名员工，亏损超过1.8亿美元。这次转型被格鲁夫称为“战略转折点”：“战略转折点就是企业的根基即将发生变化的那一时刻。这个变化可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标志着没落的开端。”(www.xing528.com)

在“战略转折点”，格鲁夫力排众议、顶住层层压力，努力把英特尔往正确的方向引导。“欢迎来到新的英特尔！”是他在一次公司内部会议上的开场白。其间，“只有偏执狂才能生存”是格鲁夫发自内心的体会。这次转型后，英特尔赢得了属于未来的微处理器，自称为“微型计算机公司”，而“内有英特尔”（Intel inside）则成为后来微型计算机中耳熟能详的广告词。1992年，英特尔成为世界上最大的半导体企业，而当年打败英特尔的日本企业则被甩在了身后。1987年开始，格鲁夫接替摩尔出任首席执行官，1987―1997年，英特尔公司每年返还给投资者的回报率平均达44%。

为了使英特尔立于不败之地，格鲁夫将英特尔从配件供应商打造成为计算机世界的领袖：“如果电脑不能用来做更多的事，以后几年我们生产的芯片将无人问津。因此，我们得自己‘创造’用户来使用我们的微处理器。依靠我们的辛勤努力、投资及不断调整经营策略，我们能促成市场需求的增长，这样我们才能赚钱。这一点已铭刻在我们每一个人的心灵深处。”对此，曾与英特尔的管理层共事多年的雷吉斯·麦克纳（Regis Mckenna）曾评价说：“过去的英特尔是相当保守的，而如今它似乎更愿意充当前沿领袖的角色，因为格鲁夫意识到英特尔有能力创造自己的市场。他也许是世界上最杰出的经营者了。作为一名经营者，他创造了诺伊斯和摩尔过去作为创建者曾创造过的奇迹。”

在实现这一战略目标的过程中，英特尔与微软共同打造了“Wintel”（Windows+ Intel）的体系，在个人计算机时代，成为创新驱动发展的最根本动力。在这个体系中，微软的操作系统等应用软件越做越大、越来越慢，如果不更新计算机，可能很多新软件就无法运用，这也意味着每次新的操作系统发布，都将带来硬件厂商的新一轮利好，英特尔不断研发出更加高速的处理器芯片。

1990年前后，英特尔发现，微处理器速度的提高已经超过了其他计算机部件的速度提升，那时的计算机总线只能以远远慢于奔腾（Pentium）处理器芯片的设计指标速度运行。对此，英特尔的某部门曾计划设计新型的外部设备互连总线（PCI），但当时格鲁夫认为英特尔不该插手：“想想我们会向前迈一步去设计制造电脑，这主意对我来说实在是太奇怪了。我们从哪儿开始着手设计总线呢？对，我记得当时曾与一位支持这种做法的董事发生过激烈争执，不过最后他说服了我们。如果那时我们不自己干，也许今天我们仍无法找到合适的总线。”后来，PCI总线成为个人计算机使用的标准总线。这个决定在次年获得了巨大的成功，从此英特尔开始涉足计算机设计领域，从而推动了整个行业的竞争，后来英特尔进入主板、网卡等领域。此外，格鲁夫还使英特尔成了风险投资公司，进入了系统集成、数字成像等领域，而这些决策让其对手也不得不佩服。20世纪90年代，作为英特尔少有的竞争对手AMD的首席执行官杰里·桑德斯（Jerry Sanders）曾说：“英特尔所做的任何事情都刺激了对运算能力的市场需求，因而都是好事，整个行业被它推着向前走。”