日本汽车业的精益生产与供应链管理理念

“精益生产（Lean Production，LP）”是以丰田为代表的日本汽车企业广泛应用的供应链管理理念。“精益生产”对20世纪美国企业的福特制生产模式造成了极大的冲击，引领了后福特主义时代供应链管理理论和方法的重大变革。

从美国福特汽车公司1913年创立全世界第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线即福特制迅速成为美国现代工业的主要生产方式，并向其他发达资本主义国家工业领域广泛普及。福特制的主要特点是：通过标准化和大批量生产降低生产成本，提升生产效率；制造商和供应商间的关系表现为以契约合同为约束的竞争对手关系，分工明确，信息交流和协同互动较少；通过纵向一体化扩大经营规模，零部件自制率较高，只有少量低价值附件向外采购。福特制充分适应了当时市场需求稳定、产品迭代缓慢的企业外部环境，最大化了规模经济和范围经济带来的低成本优势，推动汽车、钢铁、玻璃、橡胶等产业领域的美国企业在短时间内迅速扩张，成为全球市场的行业巨头。

在第二次世界大战之后，随着社会生产力的迅速发展和消费水平的提升，人们对多样化的产品和服务需求日益增大，要求工业生产必须向多品种、小批量的方向发展，美国企业福特制的生产组织方式逐渐难以适应市场环境的变化。在20世纪70年代后期，日本企业开始在国际舞台上崭露头角，其汽车、家电、半导体、机床等产品凭借高质量、低价格迅速打入他国市场，风靡全球，对其他国家尤其是美国的企业构成直接威胁，直接导致日本对美的集团巨额贸易顺差。美国企业界和管理学界对日本企业崛起的奥秘进行了大量研究，发现日本企业的核心竞争力并不是更先进的生产技术和工艺设计，而是其“精益生产”的供应链管理模式。“精益生产”是美国麻省理工学院相关专家学者在历时五年研究日本丰田“即时生产”模式后提出的理念。这一理念是日本汽车企业为应对本国资源稀缺、市场容量偏小等外部制约因素而形成的产物。“精益生产”的最终目标是实现“即时生产”，即“在需要的时候，按照需要的数量，以需要的质量生产需要的产品”。“精益生产”的供应链管理理念包含以下四个方面核心内容。

第一，构建供应链战略合作伙伴关系。日本企业注重和供应商形成长期合作伙伴关系，供应链上下游企业之间黏合度极高，协作稳定持久，以供应链全局优化为目标，更容易构建互信基础，降低交易成本和不确定性。在长期战略合作伙伴关系的基础上，日本供应链上下游企业以互惠的方式共同成长，在产品设计、技术研发等方面深入协作，共享信息和技术，共同解决问题，实现产品质量和供应链整体效率的提升。例如，日本丰田公司为了更好地维系与供应商之间的战略合作伙伴关系，将核心供应商列入丰田供应商协会，每年定期与供应商举行会议，分享业务信息和重要议题，支持供应商派出工程师到丰田学习其现场管理经验，并在必要时候直接派出高级经理到供应商处任职，提高双方业务沟通效率。此外，丰田很少因为采购价格的波动而更换供应商，当供应商生产出现问题时，也很少主动终止业务合作，而是通过其旗下的“供应商改善委员会”，帮助供应商改善经营管理，尽快走出困境。相比之下，美国传统的企业关系是基于契约的短期关系，企业组织边界和利益边界清晰，买卖双方严格履行契约，但对抗式的零和博弈较多、协同式的合作共赢较少，导致制定契约的谈判成本、履约的监管成本和道德风险较高，很难形成高水平的供应链协同。(www.xing528.com)

第二，选择有限数量、相对固定的合作伙伴进行集中采购。日本企业一般选择向一家或数家供应商集中采购大批量原材料配件，提供长期业务合同协议，这样既有利于维持长久的伙伴关系，又能够形成显著的规模效益。例如丰田、本田等日本车企通常将零部件的生产分配给两个或数个供应商，通过调整向不同供应商的供货比例推动供应商提升零部件质量，同时花费大量精力评估和选择潜在供应商，在完成评估后，与关键部件的供应商签订不低于四年的长期供货协议，在合同期末根据供应链整体的绩效与供应商共享收益。美国企业倾向于和数量众多的供应商合作，采购额相对分散，不仅导致采购成本难以控制，更提高了供应商之间的竞争强度。在合同协议以短期、一次性协议为主的情况下，一些供应商极有可能出现道德风险问题，以低价低质量的原材料和零部件赢取订单，最终损害制造企业甚至整条供应链的利益。

第三，基于专业化分工进行有选择的外包业务，专注于企业核心能力。日本企业往往把大量零部件生产和非核心业务有选择地外包给供应链合作伙伴，将资源和能力集中于最擅长的核心业务上，例如，丰田70%的汽车零部件生产均采用制造外包的形式，以维持丰田在汽车动力、外观设计等方面的核心竞争力。许多美国企业直到20世纪80年代后期依然采取垂直型组织形式，企业内部包含大量职能部门，并不断通过纵向一体化向原材料、零部件的生产和供应领域扩展，导致企业架构日益冗余、组织成本急剧攀升、内部供应链管理混乱低效。

第四，以“零库存”为目标进行流程优化再造。在消费需求多样化的市场环境下，客观上要求企业以“小批量高频率”提供产品，这通常会对企业库存形成较大压力。丰田的“精益生产”以“零库存”为目标，构造了与传统福特制大批量生产作业方式相反的“单件流”供应链流程体系，利用连续作业的工作流程避免了生产过剩、现场等候、不必要运输、存货过剩等供应链环节的冗余，尽可能使供应链不同环节并行、连续化运作，提升了供应链运行效率。