集中采购和联合库存是现代供应链的基本功能和组织形式之一，具有规模经济和范围经济效应。集中采购由于采购量巨大，可以和原材料供应商进行协商谈判，以获得更低的价格和更好的服务；可以对供应商和原材料采购进行集中管理、统筹安排；可以缩减采购人力成本和购买次数。联合库存解决了供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作导致的需求放大现象（即牛鞭效应，Bullwhip effect），减少了整条供应链中的物流环节数以及库存总量，加快库存周转速度，从而缩短供订货和交货提前期；也可以避免企业建立新的仓储设施所产生的初始固定资产投资过大问题，变物流的固定费用为可变费用，从而降低库存成本。
例如，美国朗讯科技公司是全球领先的通信网络系统、服务和软件企业，成立于1995年，2000年随着网络经济泡沫破灭，公司一度出现亏损，Jose Megia临危受命出任新总裁，全面实施了供应链战略。2001年，朗讯科技公司成立供应链网络部SCN，把采购、生产和物流纳入其中，原来11个独立运作的事业部的分散采购改为集中采购，将物料分成七十大类，成立材料采购小组，为每大类物料选定少数几个供应商作为长期合作伙伴。到2004年，供应商数量从2000年的3 000多家降到不足1 500家，采购集中度从原来的 1 000家供应商采购量不到40%提高到60家供应商采购量大于80%，由此带来采购成本降低35%～55%，生产成本降低20%～30%。(www.xing528.com)
再如，国内著名家电巨头海尔集团产品线非常丰富，所涉及的料件种类繁多，拥有庞大的境外和境内供应商体系，对料件的配套上线时间要求非常严格。由于供应商众多，料件在指定的时间完成齐套上线的难度大，只要有一家供应商交货延迟，就会影响整个生产流程。通过实施“VMI+JIT”供应链管理模式，将原料库存管理、配送和信息整合委托给第三方供应链服务企业管理，将“一对多（多家供应商）”转变为“一对一”管理模式，取消了当地租库，降低了管理成本，批量生产、集中送货的方式降低了流通环节成本，提高了对客户库存调节的反应速度。实施现代供应链管理后，制造企业库存下降33%，制造成本降低（只计算材料、工费等）10%，管理费用降低6%，产能提高14%，库存损耗降低7%，及时交货率提高 35%。
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