确定股权激励对象：如何定人

定人是股权激励中最为关键的一环，那么，企业需要对哪些人进行股权激励？下面我们先来看看联想做股权激励时的定人策略。

1984年11月柳传志带领中科院计算所的11名员工，在北京市海淀区注册成立了中科院计算新技术发展公司，成立伊始注册资金为100万元，实际注入资金20万元外加两间平房——这就是联想的前身。

1993年，联想遇到了第一个瓶颈：没有完成既定目标，产品库存积压严重。为了激发员工（尤其是骨干员工）的积极性，柳传志决定“让骨干员工拥有股份”，但因为联想是国有企业，员工持股涉及股份制改造问题，受当时政策影响，没有实现。然后，联想又想了一个办法，将“股权”改为“分红权”，员工拥有了35%年利润的分红权。只不过，因为涉及税收等问题，分红的钱当时并没发，暂时存在企业。当时的分红看起来是一张“空饼”。2001年，联想进行股份制改造，用原来的分红买下了35%的股权，将“空饼”做实了。

拥有了真正的股权，就涉及了员工分享的问题。当时，柳传志认为创业元老的知识和精力等非常有限，应该退下来，提拔了杨元庆等年轻人。可是，退下来的老同志还没到退休年龄，他们为联想贡献了青春和精力，都希望联想的事业能够获得更好更快的发展，但让这些老同志无声无息地退出舞台，他们会感到很委屈。为了解决这个问题，联想推出了一套股权激励方案：将用分红买下的35%股权作为一个整体，35%用于老员工激励，共15人；20%用于激励核心员工，约160人；剩下的45%用来激励未来的骨干员工。

对元老授予35%的股权，肯定了他们的价值，让他们能够心甘情愿地退居到二线，更积极主动地支持年轻人的工作；现有核心员工得到20%的股权，无异于送给他们一副“金手铐”，将他们的利益和企业利益长期捆绑在一起；留存的45%授予未来人才，给未来人才设计了成长的“金台阶”，给新员工提供了工作动力，促使年轻人更加忘我地冲到第一线。

这种股权激励充分考虑到了老、中、青三代人的贡献和价值回报之间的公正，兼顾了企业的过去、现在和未来，既妥善地解决了企业元老的历史贡献问题，又满足了当前企业发展的需要，有利于企业的未来发展，值得借鉴。

股权激胁对象就是股权激励的受益人，也就是股权授予对象。通常，股权激励对象主要包括管理者、核心技术人员，有突出贡献的人员、优秀员工等。

（一）确定激励对象的原则

确定股权激励对象时，要坚持以下三个原则，如表10-1所示。(www.xing528.com)

表10-1　确定股权激励对象三原则

（二）激励对象的选择范围

股权激励对象，应该是对企业具有战略价值的核心人才，应满足以下要求：核心人才，拥有关键技术、控制关键资源、掌握核心业务、支持企业核心能力，能够帮助企业实现战略目标，保持和提升企业的竞争优势，包括高管层、技术类人员和营销类人员。企业可以建立人才评价模型，从岗位价值，素质能力、历史贡献三个方面来对激励对象进行评测，看看他们是否符合核心人才的标准；也可以制定分数标准，只要人才价值得分高于标准，就能参加股权激励计划，成为激励对象。

（三）确定激励对象的注意事项

企业在确定激励人员时，要从以下三个方面考虑：

1.当前的组织架构。确定激励对象，首先就要确定公司目前的组织架构。公司的组织架构，包括研发中心、营销中心、股东服务部、客户中心、咨询中心、人力行政部、企划部、财务中心和总裁办。中心负责人、部门负责人等都要纳入股权激励的范围。

2.5　年后的组织架构。当前确定的激励制度，不仅要激励上面提到的这些人，还要考虑到公司5年后的组织规划，为以后进入的人才“预留位置”。假设5年后的组织架构：多出一个行政部、一个品牌事业部，增加了各种委员会，就要根据组织架构的现在和未来，来确定激励哪些人。举个例子，如果按照现在的组织架构需要激励8个人，5年后要激励12个人，就要把相应岗位空缺出来，比如拿出5%的股份进行激励；但根据现在的组织架构，拿出2%的股份来激励，把剩下的留给给未来新设的岗位负责人。

3.公司的发展战略。确定激励的人员，要考虑到到企业的发展战略。不管是激励上下游、投资者等，都要根据企业的战略规划而定。一句话，根据企业的组织架构和发展战略，确定了要激励的人员后，就要通盘考虑企业的整体预算，明确如何公平分配；同时，还要让被激励者产生被激励的感觉。