艺术品交易合同的谈判：卖家与买家的利益平衡

Negotiating Deals and Contracts

我本人在Handmade公司（英国最大的电影公司之一）担任董事期间，如果在办公室里发现了电影胶片，会觉得非常意外。我们拥有自己电影的原始拷贝，但是这些拷贝都被锁在50英里之外乡下的保险库里，那里守卫森严，室内温度和湿度都受到严格控制。实际上，我们并不制作电影，我们只做生意。我们以自己的想法为生，我们依靠交易赚钱。

交易是指在某一特定时刻，买卖双方对“关于想法的想法”所达成的一致意见。卖方希望提高收益的同时保护自己的作品；而买方则希望通过谈判降低成本，增加未来盈利的机会。一笔交易可以反映双方对现有价值的认知（可能不同）和对未来价值的预估（几乎肯定不同）。

由于想法、资产和权利很容易合并或分割，因此，交易的范围越来越大。实物只能在物理定律的范围内发生变化，且一旦拆开就无法再恢复原状；而非实体的事物仅通过对它进行思考或表述就能产生各种变化，能以极快速度和多种方式进行合并和拆分。

唯一的制约就是交易各方的创发力（inventiveness），换句话说，制约智力产品的是智力水平。

交易中的创发力是一种基本但又令人钦佩的能力。当年IBM想找一种新型操作系统，他们告诉了包括微软在内的若干家软件公司。比尔·盖茨立刻买下了后来成为MS-DOS操作系统的版权，并将其授权给IBM使用，而自己则仍然保留了该系统可能的其他版权权益。随后，任何想要为IBM开发软件的公司都必须从微软那里购买操作系统的多用途许可权。在合同中，IBM完全没有注意到一个小条款能为比尔·盖茨带来巨大财富。

当有消息传出老兵约翰尼·卡森（Johnny Carson）要离开《周六夜现场》（Saturday Night Live）节目时，大多数想要替代他的竞争者都签署了“最惠国”协议，即每名竞争者要求的片酬每集不得低于25 000美元。而杰·雷诺（Jay Leno）却拒绝签署该协议，并提出了工会允许的最低薪酬报价，即人们所知的“最低工资”。结果他获得了这个工作。

乔治·卢卡斯（George Lucas）在面对一个看上去大方但对他作品真正价值一无所知的谈判对手时，因其思考敏捷而成为亿万富翁。当时他正与20世纪福克斯的阿伦·列特（Alan Ladd）就自己首部《星球大战》（Star Wars）电影片酬进行谈判，当大部分条款已经谈妥后，有鉴于前一部电影《美国风情画》（American Graffiti）的成功，卢卡斯要求增加一些片酬。但阿伦·列特断然予以拒绝，也许是为了做出一点让步的姿态，他不假思索地将电影衍生品的所有权利都给了卢卡斯。他认为这类额外权利没多少价值，而福克斯公司的其他同事也不想掺和这所谓的“玩具”产业，他们甚至还怀疑这部电影能否热卖。不过这次他们错了，从1977年至今，《星球大战》电影衍生品已盈利200亿美元，超过电影本身盈利的2倍。为了管理这些衍生品，卢卡斯还专门成立了一个仅有30人的公司，每年收入达30亿美元。2012年，卢卡斯将这家公司以40.5亿美元的价格卖出。

交易通常是在两方之间进行（增加一个第三方将导致谈判的复杂程度呈指数级增长），谈判双方的关系既不同于上级与下级之间的关系，也不同于经理与雇员之间的关系。谈判双方即便不完全平等，也可以自由阐述本方观点，同意或拒绝对方的提议。

将交易列为更优先的事项会影响公司的结构、管理、工时及报酬问题。还会因此在相互信任的前提下，鼓励拥有丰富谈判经验和技巧的管理者负责对外谈判。公司管理人员需要擅长与人打交道，而谈判专家则需要具备判断价值的能力，了解当前市场的评估价值，同时还必须具备相应的法律知识。他们需要懂得如何通过交易以对方能接受的或对方不了解的方式创造收益。可以预见，未来多数企业都会从员工的集合体转变成交易的市场。

谈判过程通常是分阶段进行的。由于初时资产和想法一样模糊，因此具备能够阐述清楚这些想法是什么、有什么价值并令人信服的能力非常重要。理想的情况下，这一阶段可以忠实评估出想法的价值，不理想的情况是对想法价值的不实宣传。通常两种情况兼而有之，也是可以理解的。因为这种夸张宣传不仅会对卖方有利，同样有时候买方可能也过于乐观地认为自己也会赚钱。(www.xing528.com)

随着每一项新协议的达成，更多的人有机会提出自己对想法意义和价值的评估意见。那些能把想法的有趣之处及价值阐述清楚并令人信服的人，将有权把这个想法推入下一阶段。只能说明想法是什么的人，其影响力只能停留在第一个阶段，因为只有发现新的意义才能促使人们朝新的方向行动，以释放其更多价值。

艺术品交易合同研究领域的先锋人物，哈佛大学教授理查德·凯夫斯（Richard Caves）并不赞同艺术家们过度纵容“为艺术而艺术”的倾向。但是艺术家们这样做并不全是因为对赚钱不感兴趣，而是他们相信自己的想象力才是赢得交易最可靠的办法。根据我的经验，创意人士和商人能够走到一起的原因，一定是因为希望将他们的项目推入下一阶段并从中赚钱。

但是确定一个新项目到底是什么，意味着什么非常难。评估一个个人化和主观性的新想法复杂而棘手。想法越新颖，其意义也就越丰富，对其价值的看法也就更容易改变。人们很容易改变自己的主意，即便是对同一件事情的两种表述也会引发不同反应。其结果是，对需求做出评估是没有把握的。正如银行被迫常说的那句话：过往历史不能指引未来。

谈判者会尽力回顾项目之前耗费的成本，并预期其在价值链下个环节的价值。但是，无论曾经多么重要，过去投入的成本在价值链的下一环节都将无足轻重。一个好想法和一个糟想法（例如一个脚本或原型）花费成本可能相同，但只有好想法才能进入下一阶段。高成本并不保证高收益，也不意味着一定会有收益。反正，卖方更愿考虑的是未来收益，而不是过去的成本。

交易达成取决于当时卖方想从对方获得多少资源，以及买方在那一刻的资产估价。双方都必须同时计算各自的固定成本和边际收益，这包括量化各自的风险—回报状况，并努力评估对方情况，以判断这笔交易是否划算。最次的是，他们希望至少能覆盖掉自己的边际成本；最好的是，他们不仅能保持自己资产的价值，还能获得额外的资源，提高未来收入的可能性。

双方都想知道将来能赚多少钱。买方想得到更好的资产或更多的资产控制权，而卖方则想获取更多现金。卖方想要提高他们资产的价值，从而让买方支付更多现金；卖家提出自己的看法，压倒买家的看法。在实际谈判中，人们会尽力覆盖已有成本，并寻求未来收益中的更大份额。结果将取决于谈判双方对未来收益的判断——基于个人知识、志向和谈判技巧等多种因素。

所有这些不确定因素都让人怀疑案例研究、基准测试和所谓的“最佳实践”是否能起作用。案例研究是对过去的事情进行选择性描述，多少有些事后诸葛亮，往往绕过了一些关键环节，人们无法获知事情真实过程以及决策者是如何做决定的。苹果公司的设计师乔纳森·埃维（Jonathan Ive）多年后回忆说，“有很多次我们几乎都决定放弃苹果手机了”——甚至他都记不清有到底多少回反复争吵。案例研究和方案计划将过去的经验精简到只剩一套行事法则，而其中的一些关键点往往被简化掉了。

大部分合约之目的是确认对版权、专利或商标的交易。卖方想要尽可能保留最大的权利，同时也允许买方获得充分的授权来赚钱。卖方希望保留或增加每一项权利的绝对值，而买方却希望该金额尽量低，并为自己创造出新的权利和价值。

卖方首先决定出售和排除哪些权利。这本身就是合同的重要组成。授权协议表面上看是许可方准允被许可方做什么（在线播放某部影片或使用某项设计）的合同，但同时也是关于许可方禁止被许可方做什么的合同。我参与环球影业（Universal Studio）某次电影转让谈判时，其管理层明确告诉说，他们的目的不在于允许人们做某些事情，而在于阻止他们做其他的事情。

版权持有者对允许别人使用其过去作品的态度非常谨慎，因为担心这会影响新作品的发行。为什么电影公司、音乐唱片公司以及图书出版商都在努力延长各自的版权期限？原因之一在于他们并不是非要自己持有这些授权，而是为防止他人获得授权。对于公司来说，合同是保护其资产的最佳方法，也是未来收入的来源。