如何让斯凯奇中国本土化？

中国市场部及店铺发展部副总裁

2008 年斯凯奇正式进入中国，彼时国际品牌已站稳脚跟，中国本土品牌也在崛起，在这个市场环境下，斯凯奇如何向中国消费者沟通差异化的定位？

2008 年斯凯奇刚进入中国时，入驻在诸多鞋履品牌集合的百货公司鞋区。但我们很快发现了问题：一是百货公司的品牌往往定价偏高，再配合商场搞促销活动降价，这和斯凯奇“明码标价”的定价方式明显不一样；二是源于加州的斯凯奇多数鞋履都是适合当地四季如夏的穿着需求，而中国各地有着不同的气候条件，斯凯奇的产品也出现“水土不服”。

因此斯凯奇决定转向零售，并且联泰充分发挥了自己多年来对中国市场的观察的积累，找到了斯凯奇的“差异点”：产品组合和价格段。在斯凯奇丰富产品线的基础上有挑选地进货，同时保证消费者能以不高于国际品牌的价格买到相同品质的产品。三年内，斯凯奇完成了对货品结构和价格的调整，后来又用一年时间对原本大面积的美国模式零售店铺进行了中国本地化。

进入中国市场的12 年，斯凯奇既享受过高速发展，也经历了瓶颈期。在这个过程中，品牌的定位和发展策略经历过几次怎样的调整？

刚进入中国市场的那段时期，我们将业务重点是放在产品、产品定位、店铺形象这类基础的策略调整。当时，我们更多思考的是：怎么把美国的成功案例带入中国。从产品的挑选到线下店铺的改造，我们会将实际操作中观察到的中国消费者需求反馈给美国总部，有针对性地做出调整。接下来的几年时间，店铺营业额、企业年收入都保持着双位数的增长。

但2017 年，市场业态发生了变化，斯凯奇陷入了瓶颈期。我们意识到，为了找到新的增长点，必须去到中国更多城市，做业务下沉。因此，我们开始准备开“超级大店”。斯凯奇的商业模式是企业主要负责品牌管理，而店铺运营则通过在主要城市和经销商合作完成；但当需要走到下沉市场，斯凯奇对经销商的选择更加谨慎，挑选成熟的团队、业内经验丰富的经销商作为战略合作伙伴。

从2012 年的GOWALK 健步鞋，到2014年的D’Lites 熊猫鞋，现在2019 年我们目标要开出更多服务整个家庭（for the family）的大店、将更多产品带入中国，通过升级店铺空间提升消费者的体验。

进入中国市场比较早的国际品牌通常选择和经销商合作，经销商会再发展下线，但这意味着尽管它们对品牌、产品的主导能力强，但渠道实际掌握在经销商手上。而斯凯奇的经营理念正好相反，斯凯奇主要负责品牌管理，然后选择有丰富零售经验和人脉的专业经销商负责市场开拓和店铺经营。

Athleisure（运动休闲）风潮正劲，您如何理解斯凯奇的产品和品牌定位与这一风潮的关系？

斯凯奇本身就是以女性休闲鞋起家的，直到2012 年才推出第一款轻量运动鞋，而其他很多国际品牌都是传统意义上的运动品牌，后来才向休闲领域拓展。相较于传统运动品牌强调“运动”，斯凯奇提倡的是“健康乐观的生活”和“积极阳光的生活态度”，更多的是鼓励更多人“去运动”就好。不论是从消费群体还是态度都非常贴近运动休闲的理念。

当越来越多的专业运动品牌（拥有运动场上资源和鞋履科技的绝对优势）都在走向运动休闲的竞争场时，您认为斯凯奇制胜的关键在哪里？

相较于通过专业运动、运动精神领袖的方式来吸引消费者，斯凯奇会更“亲民”。我们的理念是成为日常生活的一部分。虽然消费者可能会受到“运动精神领袖”的影响，但在实际选购商品的过程中，大家仍然会考虑到自身消费能力，以及满足不同场景的穿着需求。

斯凯奇广泛的产品线几乎覆盖了老幼年轻人等全年龄层的受众，然而这几个消费者群体差异巨大。从外部来看，店铺的不同形态似乎是品牌形成差异化沟通的主要途径。这样的沟通策略下，斯凯奇如何进一步构建一个整体一致的品牌形象？

2012 年，斯凯奇推出了GOWALK 健步鞋，也突破性地开始由产品带动销售，到现在也每年保持斯凯奇最畅销的十款鞋之一。但我们内部调研也发现，健步鞋的主要消费人群是看重舒适度的中年群体，而年轻人比起功能性更看重“表达个性”。斯凯奇开始尝试将产品（健步鞋）年轻化，但因为无法满足年轻人个性表达的需求始终没能成功，直到2014 年D’Lites 熊猫鞋的推出才改变了这一状况。

这也造成一个很有意思的现象：不同年龄段的消费者进店时就有目标系列。大店就可以给消费者带来更多产品选择，也更能成为品牌有效的沟通渠道，向消费者展示斯凯奇时尚、运动、休闲等多个核心产品线，在场景中传递斯凯奇“comfort for all， all for comfort（舒适自由，自由舒适）”的理念，即产品的多样性能够覆盖全年龄段的所有消费者，所有系列产品也都能保持斯凯奇最出色的“舒适”性。(www.xing528.com)

相较于通过专业运动、运动精神领袖的方式来吸引消费者，斯凯奇会更“亲民”。我们的理念是成为日常生活的一部分。虽然消费者可能会受到“运动精神领袖”的影响，但在实际选购商品的过程中，大家仍然会考虑到自身消费能力，以及满足不同场景的穿着需求。

“以用户为中心”越来越重要，而不少品牌也通过加大自营店投入、积极布局电商等方式，将尽可能多的消费者数据抓在手里，以便更清晰更有效率地理解需求，提供好的产品和服务。作为一个经销商体系十分庞大的企业，斯凯奇如何通过这个体系更准确更快地感知到用户需求的变化，并采取行动？

进入中国市场比较早的国际品牌通常选择和经销商合作，经销商会再发展下线，但这意味着尽管它们对品牌、产品的主导能力强，但渠道实际掌握在经销商手上。而斯凯奇的经营理念正好相反，斯凯奇主要负责品牌管理，然后选择有丰富零售经验和人脉的专业经销商负责市场开拓和店铺经营。

现在斯凯奇自己能够通过天猫获得线上销售数据，但我们相信数据很快会变成公开的信息资源，所以愿意也会和经销商分享这些资源，帮助这些“专业”的人能够及时对运营策略做出调整。

大约10 年前，在街舞文化在中国尚未兴起时，斯凯奇就开始在这个领域耕耘。为什么选择这样一个当时还相对小众的文化？如今享受到了哪些成果？

当时我们负责运动推广的同事是一个街舞爱好者。从他那里了解到，街舞，尤其是霹雳舞，是很小众的文化。有很多舞者可能还只是学生，经济并不宽裕，也没有接受过专业的训练，只凭着对街舞的热爱一直在坚持。这些年轻人挺让我敬佩的，其实他们需要的只是跳舞用的一双鞋子，斯凯奇能帮到这些热爱街舞、刻苦练习的年轻人，是一件很有意义的事。

所以我们也一直坚持对街舞文化的投入，从帮助个人，到举办赛事，再到开设斯凯奇街舞学院，后来还去到全国不同城市巡演，不断为舞者们创造表现的平台，推广街舞文化。

这些年体育界也在发生变化，霹雳舞成了2024 年巴黎奥运会预备项目，并成立了国家队。这也已经成了我们的一种精神，所以我们也会持续不断地对街舞进行投入，不仅是为他们提供舒适的鞋子、代表形象的队服，可能我们也会从服饰的功能性上去思考如何更好地服务这些舞者。

爱追真人选秀节目的网友评论：“我可能追的不是综艺，是斯凯奇的赞助。”这从侧面体现斯凯奇对年轻人热衷的娱乐内容的关注、选择和决策的效率。在考量是否投入某个大型娱乐内容时，您会问合作方哪几个关键问题？斯凯奇的决策流程又是怎样的？

我们应该是服饰品类赞助综艺的先行者。主要考量维度当然逃不开品牌调性和受众族群的一致性。在具体的执行中，我们更看重将产品巧妙地、潜移默化地进入节目内容，将产品特点、品牌基因都在节目内容中演绎出来。

“从营到销”的转化流程我们也很重视，要做到线上线下整合营销。比如我们会同步在线上线下店铺中做了“节目互动”“买明星同款”相关活动，取得了很好的效果。

斯凯奇的决策过程在这方面起到很大作用：为了保证节目的丰富度，节目制作导演组会有各种各样的制作需求，时间也比较紧张，我们的决策就发生在中国总部的办公室里。从设计、布料选择到生产，我们能很快给到节目组反馈，节目在播时期的加单、店铺上货，以及品牌如何配合节目进行宣传，都是很重要的事情，我觉得是斯凯奇的决策方式帮助双方最终达到了“1+1＞2”的效果。

代言人，也是斯凯奇塑造“积极、健康”品牌形象的重要途径，您认为品牌与代言人的关系、挑选标准、合作方式跟10 年前相比，发生了哪些变化？

因为时代的变化，我们选择代言人的方式也发生了变化，从以前考察明星个人履历、粉丝族群，到现在经过大数据调研明星和品牌的吻合度、粉丝的吻合度。现在粉丝的力量很强大，我们在选择代言人上会谨慎对待。在签订明星代言人之前，我们还会和经纪公司沟通，去了解明星未来路线的规划，同时考察经纪公司的团队是否专业，甚至有时候团队的做事方式或者价值观也会影响到我们的合作。