追求利润的策略的分析介绍

1．利润的合理性

稻盛先生说：“我不应该让利益蒙蔽了我的眼睛，不可以完全屈服于‘利’，做出为求利润而不择手段的事。我必须端正行为。所有利润应该是血汗换来的，再把利润投入在品质改良上以满足客户需求。”

利润来自责任。一个企业之所以能发展，是因为社会需要它。所以，一个成熟的企业，只要了解自己应该承担的责任，就能够赢利，也就是能够获得利润。

所以，一旦一个企业委曲求“利”的时候，说明这个公司存在着社会需不需要它的危机。这也就是管理阶层出现的危及企业的方向错了，不是借用逃税或其他手段就能解决的，必须从根本上找原因解决。

最根本的在于利润应该是公司的劳动所得，如果不是服务于社会的劳动所得的利润，即使暂时获得了很多利润，这个利润背后也存在着巨大的危机：这个公司处在脱离社会需要时，社会就要淘汰它了。

所以，利益不是根本的，利益很容易蒙蔽人的眼睛。但是，要看到，企业强大的根本原因在于满足社会的需要，所以管理阶层变被动为主动的方法，就是再把利润投入到品质的改良上满足客户的要求。

2．利润的投入与产出成正比

稻盛和夫先生认为，使收入最大化，支出最小化，是企业成功的基本概念。利润无法通过追逐得来，利润是不断努力的成果。极大的意志力是使收入最大化、支出最小化的重要原因。

通过对经济低迷期的30家利润有显著增长的企业的经营策略进行分析，我们得出的结论是：短期有针对性的“寻找获利点”计划是它们共同的制胜法宝，该计划基于一套通过增加收入和削减成本以提高利润的系统方法。这些做法使得企业注重获取利润而非职能部门、产品或销售，很多公司因此取得了显著的成效。

虽然说6个月甚至12个月的利润增长计划并不新鲜，但是这些企业采用了一些新的方法，在一些意想不到的地方获得了利润。过去普遍受重视的一些做法，像缩减编制和降低一般性开支，给我们研究对象增加的利润仅占全部利润的1/5。另外80％的利润要么来自于以收入为基础的一些利润增长计划，要么来自于和供应商或客户一起开展降低成本的活动，或者来自于提高资产的利润率。

星巴克：改变产品组合。采用改变收入来源这一方式的效果（如改变产品组合，销售更多利润率较高的商品）占新增利润的50％。星巴克目前每年的利润为1亿多美元，其中将近半数来自于提高收入的计划。

企业是如何获取这些巨额利润的呢？和星巴克一样，很多企业都在门店、店面这个层面上分析它们每样商品的赢利能力，并对比客户的需求，描绘出赢利状况。星巴克就发现它们的非饮料类商品——食品、光碟，等等，远不如热饮类赚钱。事实上，店里的相当一部分商品的售价是在成本价之下的。星巴克售出此类商品越多，赔的钱也就越多。

于是，星巴克增长利润的首选便是将产品线集中在更加有利可图的商品上。这样一来，既可以用得到的现金做进一步投资，又可以将顾客的注意力（和消费能力）吸引到更具赢利能力的商品上来。

在星巴克通过缩减产品线来促进利润增长的同时，其他很多企业则通过寻求供应商和顾客的参与来降低流通成本以提高利润。

事实上，我们的研究表明，客户或供应商参与降低成本活动所增加的利润（20％）比裁减人员或关闭工厂所带来的利润（18％）要稍高。

Kroger：与客户携手，利用技术来增加利润。该公司通过与客户合作，采用新技术使得公司的结账过程更为方便，以从中获取利润。

该公司共有员工30万人，运营费用为90亿美元（主要为工资），又处在利润率通常很低的食品行业，所以Kroger对劳动力市场的变化非常敏感。在20世纪90年代的经济繁荣时期，Kroger就曾经面临劳动力成本上升和劳动力紧缺的问题。

现在，为了获得更多的利润，Kroger开始将一部分商店里的快速通道改装成自助结账通道。效果显而易见：这样一来，一个雇员可以同时看管4条通道。仅就劳动力一项，每条自助结账通道一年就可以节省4万美元。

但是，Kroger在20世纪80年代第一次尝试使用自助结账通道的时候，曾遭到顾客的抵制。顾客是否在经历了10年的ATM和自助加油站经历之后，已经可以接受自助服务这个概念了呢？(www.xing528.com)

答案是肯定的。顾客们不仅欢迎这个技术，而且很多人喜欢这种结账方式，因为它快捷、保密性好、方便。

进一步的研究还引出了一个意想不到的好处：33％的顾客表示他们愿意光顾Kroger连锁店，就是因为Kroger有自助式服务。自助服务不仅为公司“节流”，更为公司开辟了新的收益源泉。

到2002年底为止，Kroger的2400家连锁店中，有大约1500家开始提供自助结账服务。如果Kroger所有的连锁店中都实行自助结账服务，那么每年可以节省1亿美元。

从现有资产中寻找进一步获利的可能。尽管Kroger从投资于新技术中赢利，我们的研究表明，总体新增利润中，有10％来自于对既有资产的利用。而且，非常注重资产利用的公司发现，有1/3到一半的利润“隐藏”于此。

总部设在多伦多的Nexfor有限公司，是一家生产木材制品的跨国企业，它就是寻找“隐藏利润”的典范。

为了避免在整体资本收益很低的时候对业务进行投资，Nextfor对其管理层和加工部门的工人进行降低成本和提高资产利润率的培训。从1997开始，Nexfor公司就启动了大规模的寻求利润行动，在全公司上下开展了100多项计划。在该公司众多成功的业务当中，最大的一个可能是ORIENTED STR AND BOARD（OSB）业务。OSB是一种复合木质材料，是复合板材的替代材料。这种材料很赚钱，在房屋建筑高峰期，OSB的价格与需求量都很高。Nexfor先前提高产量的战略是建立新厂和购买其他企业，但是在实施这种战略的情况下，Nexfor很难达到整体上的收支平衡，甚至不能收回其资本成本。走出困境的唯一方法似乎就是在OSB现有资产上获取更多的价值。但是那些加工厂怎样才能增加价值呢？那些OSB工厂看起来管理得很好，而且产量与设计生产能力非常接近。

但是，潜在利润肯定还是存在的。Nexfor在OSB系统中引入新的做法，其中包括新的装货和卸货程序，同时开始使用更为有效的树脂。这些做法使得它四家工厂的产量增加了25％，这个数字是很惊人的！换句话说，Nexfor增加的产量如同其新建了一座工厂。增加的产量迅速转化为一年内新增的1280万美元利润。

Nexfor的成功表明，经营良好的企业仍然可能存在潜在的获利机会。此外，这里也显示了小型项目联合起来的实力。Nexfor大多数计划的价值都不超过130万美元，但它们集聚的力量却很大：Nexfor130亿美元的收入共带来了1.6亿美元的利润增长。

结果，Nexfor寻求利润计划的成功彻底改变了公司的管理文化。如今，Nexfor的执行官以利润增长最大化为目标，设计、运作其企业，并且基本上每年都要推出一个寻求利润的计划。

企业在社会分工中之所以赢利，是因为与其他企业有效的合作，或者共享甚至独享了某种公共资源。在此情况下，就要给其他经济体或社会机构、组织提供方便，也因此才能得到这些社会资源更好的服务。

所以，尽可能地尽到自己的责任，否则就没有获得别的社会资源的资格。同时，通过辛勤的劳动，可以很好地利用可利用的社会资源，创造出尽可能多的价值。

稻盛先生说：我们决定改变公司是我的任务，以员工为本，科技放在其次。京都半导体公司的经营理念，就是提供给所有的员工物质和心灵成长的机会，并通过我们共同的努力促进社会和全人类的进步。

3．保持“心灵的成长”

稻盛和夫提出的“心灵的成长”是非常重要的，一个可以保持活力的企业，其员工必定在物质上有所增加。但心灵的成长未必增加。

心灵的成长才是真正的成长，一个人必定要有心灵上的成长，也才能有更成熟的方向感和目标，为他人提供更好的服务。

两个青年一同开山，一个把石块儿砸成石子运到路边，卖给建房人，一个直接把石块运到码头，卖给杭州的花鸟商人。因为这儿的石头总是奇形怪状，他认为卖重量不如卖造型。3年后，卖怪石的青年成为村里第一个盖起瓦房的人。后来，不许开山，只许种树，于是这儿成了果园。每到秋天，漫山遍野的鸭儿梨招来八方客商。他们把堆积如山的梨子成筐成筐地运往北京、上海，然后再发往韩国和日本。因为这儿的梨汁浓肉脆，香甜无比，就在村上的人为鸭儿梨带来的小康日子欢呼雀跃时，曾卖过怪石的人卖掉果树，开始种柳。因为他发现，来这儿的客商不愁挑不上好梨，只愁买不到盛梨的筐。5年后，他成为第一个在城里买房的人。再后来，一条铁路从这儿贯穿南北，这儿的人上车后，可以北到北京，南抵九龙。小村对外开放，果农也由单一的卖果开始发展果品加工及市场开发。就在一些人开始集资办厂的时候，那个人又在他的地头砌了一道三米高、百米长的墙。这道墙面向铁路，背依翠柳，两旁是一望无际的万亩梨园。坐火车经过这里的人，在欣赏盛开的梨花时，会醒目地看到四个大字：可口可乐。据说这是五百里山川中唯一的一幅广告，那道墙的主人仅凭这道墙，每年又有4万元的额外收入。

20世纪90年代末，日本一著名公司的人士来华考察，当他坐火车经过这个小山村的时候，听到这个故事，马上被此人惊人的商业化头脑所震惊，当即决定下车寻找此人。

当日本人找到这个人时，他正在自己的店门口与对门的店主吵架。原来，他店里的西装标价800元一套，对门就把同样的西装标价750元；他标750元，对门就标700元。一个月下来，他仅批发出8套，而对门的客户却越来越多，一下子发出了800套。日本人一看这情形，对此人失望不已。但当他弄清真相后，又惊喜万分，当即决定以百万年薪聘请他。原来，对面那家店也是他的。