海信如何通过精细化的财务管理实现卓越表现？

1．海信公司简介

海信在1969年诞生时，是青岛市一家作坊式小厂。

1992年由计划经济向市场经济转型时，海信的销售收入也只有4.1亿元，净资产只有8913万元；而在2000年，海信的销售收入却猛增至134.7亿元，净资产达22.8亿元。

在1992～2000年的8年中增长近33倍，可以说在家电这个典型的竞争性行业中，海信的确创造了一个国有企业发展的奇迹。在海信迅猛发展的同时，大量家电行业的国企却相继陷入了困境。同是国企改革，结果为何如此大相径庭？国内家电市场已低迷多年，国家也从未对海信实行财税上的特殊优惠政策，那么，海信如此高速增长的奇迹是怎样创造的呢？

2．海信公司“营运资金”管理的“秘诀”

海信每月都要举行干部讲评会，这些例行会议在财务上的讨论重点就是财务分析，具体内容包括：各种主要产品的毛利率及其分布、新产品的试制、存货周转、应收账款的账龄分析、预付账款、其他应收款和产成品等指标都在分析之列。通过对这些数据的分析，进而掌握财务状况，分析经营现状，研究制定相应的对策。

由这些会议我们发现海信公司对于营运资金的管理别具匠心，而实际上营运资金的管理正是海信公司创造家电业“奇迹”的重要原因之一。下面我们具体看一下海信采用了什么有效的管理措施。

（1）存货秘诀——“零存货”管理方案。

近年国内彩电行业步履维艰，而海信在规模、材料采购渠道、劳动力成本等不占优势的情况下，不仅生存下来，还得以快速发展。据中怡康统计，2000年1～5月份，海信电视零售量比1999年同期增长13.71％，市场占有率稳定在10％以上，稳居行业第一。对此，海信自己认为，除去在技术和产品上保持竞争力外，强化财务管理，防范并及时消化经营风险和财务风险，保持健康的财务状况是其立于不败之地的重要原因。

我们知道，存货数量的确定是一项艰难的工作：存货过多会增加存货的储存费用，而且存货存在因技术进步、消费者偏好改变而变得过时，致使产品积压的存货风险；另一方面，不储备一定量的存货则可能错过市场机会。所以企业一般都会通过各种方式确定一定的保险储备。

但海信公司却冒险实施了“零存货”管理方案。实际上海信公司认识到目前的竞争是“客户导向”的竞争，随着“适时制”（just in time）生产的推广，“零存货”管理已经是可行且必要的。从实际效果上看，这一措施使海信在竞争中变被动为主动，比竞争对手更显灵活，而且有利于加速资金周转，降低了存货风险。不难理解这项措施是多么有效地促进了企业的盈利能力。

（2）应收应付账款秘诀——审时度势。

本着“要发展，更要健康”的思路，海信一直坚持“保守”的财务政策，与此同时，海信的财务管理还力求“精细化”，将各个环节的工作精细到了极至。

在海信每月的干部讲评会上，应收账款账龄分析、预付账款、其他应收款等指标都是分析的重要内容。通过对这些数据的分析，进而掌握财务状况，分析经营现状，研究制定相应的对策。

在多年摸爬滚打中，海信还摸索出了很多行之有效的做法，在应收应付账款政策上则审时度势采取了以下措施：

①选择最佳付款时间。

海信根据应付账款的不同，采取了不同的付款时间。比如对显像管可以提前3个月付款，这样可降低支出3％～5％。

②尽量降低应收账款。

海信的财务报表中一般不允许存在应收账款，对代理商一律不再赊销，只对零售大商场可能月初铺垫，但月底必须收回。不允许为了追求销量铺垫过多的资金，比如垫付200万元卖100万台，而卖到150万台要垫付500万元，这样看起来销量上去了，但投入却增加了，海信坚决不这么干。(www.xing528.com)

有人也曾担心“在追求健康而牺牲大量其他资源的时候，市场空间很可能被对手抢占”，海信决策层却自信地说“如果别人健康地抢占，我们是抢不回来，但如果别人不是健康地抢占，我们照样能抢回来。”

（3）海信营运资金管理的实质。

①“保守”。

“保守”是个贬义词，但坚持财务上的“保守”却是海信能够稳步、健康发展的重要经验之一。海信认为：财务是一个企业的血液，如果血液不畅通，企业就会休克乃至死亡；企业无力偿还到期债务，才是破产的真正标准；在发展速度与财务健康的选择上，宁要健康不要速度：“做大先要做强”，“要面子不如要肚子”。

②“精细化”。

2000年彩电市场之环境恶劣人们有目共睹，价格战使海信市场工作的许多潜力没有发挥出来，但贯穿业务链始终的数字化管理却使家电市场价格战对海信的负面影响降到最低。在主营彩电业务的海信股份公司的考核指标体系中，1997年回款占了100％的比重，1998年、1999年分别下降到75％和50％，到2000年，回款在考核指标体系中所占的比重已下降到30％，而市场管理如占有率、信息、促销执行、宣传等占到25％，服务如网点管理、顾客满意度等占到25％，业务管理如周转次数、库存水平、资产安全、商家业务确认等占到10％，财务和分公司内部管理分别占到8％和2％，考核体系中近20项细化指标一一规定了详细的标准和奖惩办法。

海信在营运上实行了大胆的放权，在2000年初全部转为分公司制，分公司拥有全部的当地市场运作权、人员配置权和货物调度权。在管理重心下移、权力下放的同时，集团总部注重加强指导控制，时刻关注分公司的运作，保证投入的营运资金安全而高效；一方面通过人员指标、网点设立规模和方法、控制价格范围、监督经费使用等措施调控分公司经营；另一方面通过日销量表、业务日报、库存周报、费用分析周报等了解分公司经营动向。

另外，海信还在总部及各分公司设立监察部，巡回检查、核实分公司及其下属办事处上报的情况数据，以全面掌握人、财、物等各方面的信息。管理的到位使得海信的市场基础稳定，应变能力增强，各级人员的工作效率显著提高，对总部的指令反映灵敏、行动到位，并且经营安全得以保证，自1998年以来，从未发生人员卷款外逃的情况。

“精细化”的市场营销带来了海信产品在市场上的杰出表现。目前，海信电视在行业的商场覆盖率只排在第四五位，但其单个商场的平均销量却居第一二位。海信空调也在市场竞争日益激烈的2000年超额完成预定任务，市场占有率由原来的前七位进入第四位。

从上面的存货及应收账款分析，我们清晰地看见了海信的“保守”和“精细化”，而这些措施也许会被很多企业中的财务人员认为是“理想化”或“难以理解”，可是在海信，它们实现了。我想海信给我们最大的启示是“财务管理”没有固定的模式，运用之妙在于审时度势！

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