如何设计阿米巴模式的物质激励？

任何企业经营的本质都是“赚钱”，但同时企业经营者还应该看到，员工之所以来到企业工作，其工作的本质是“挣钱”。尽管从人性需求的满足层次来看，我们还要鼓励员工要有发展、梦想等诸多追求，但不可否认的是，物质在所有激励中对员工来说是最基础的，也是最重要的。

在企业员工的物质激励上，传统企业和互联网企业之间有着较为显著的差别。

1.互联网行业

互联网行业对人才的依赖度很大，通常来说，互联网行业的绩效管理有两个核心激励模式：一是合伙人制度，二是内部创业制度。

其中，合伙人制度有四种类别。第一种合伙人制度主要体现在对公司的控制权上；第二种合伙人制度主要体现在股权激励上，但合伙人没有公司控制权，只是一种身份的象征；第三种合伙人制度体现在股权激励上，合伙人可以享受利益的分红；第四种合伙人制度既是身份象征也是股权激励，重点不在于钱，而是对于公司的控制权，这种合伙人制度体现为对公司的控制权。无论企业最终采取哪种合伙人制度，都需要根据每家企业自己的情况进行，并且思考如下问题：

·企业合伙的目的是什么？

·设置合作制度的初衷是什么？

·哪种合伙制度更有利于企业的发展？

在合伙人制度的运用上，大部分互联网企业绩效管理的目的是激励员工，因而倾向于采用股权激励。但在实际操作中，很多企业的股权激励最终却不了了之。究其原因，一是股权激励只是激励少数人，二是股权激励只有在企业挣钱时才有意义。

股权激励的方法有很多，诸如期权、账面价值增值权、虚拟股份、再次分红，分红回偿优先购买股份、赠予股份、技术入股、员工持股、虚拟股票、股票增值权以及限制性股票项目性股份等。每一种股权激励都有它的优缺点，适用于不同类型的企业跟人员。

相对于合伙人制度，也有一些互联网行业在物质激励上选择内部创业制度。互联网行业之所以发展这么快，正是因为互联网行业机会很多，能够发现很多商业模式跟商机。为了鼓励员工跟我们一起干，企业里可以建立内部创业制度的模式。什么是内部创业制度呢？我们来看看下面这个案例。

●案例

一家集团性企业具有十分成熟的主营业务。在经营过程中，企业有可能从外围发现一些更好的商机或潜在商机，这些潜在商机有A、B、C、D、E五个机会。

在传统模式下，老板了解到这些潜在商机后便任命一个人作为新业务的负责人，然后让新业务的负责人组建团队一起做。但在实施的过程中遇到了三个问题。

第一个问题，面对新业务，不少员工跟老板提出会面临很多困难，因而不赞成、不支持新业务。

第二个问题，新业务存在虚报项目投资金额的现象，原本只要200万元即可的投资项目被虚报成500万元。

第三个问题，新业务负责人在推行过程中用的人基本上都是“心腹”，而不是有能力的人。同时，所有参与项目的人的选条都用于投票，投票结果显示团队缺乏对新项目必胜的决心。团队经常会遇到新项目“胎死腹中”，最后，大家认为这些项目的失败都归结于一个原因：老板用人不当。

从案例可以看出，这种情况下依靠传统行业的方式来处理肯定不行。企业需要通过激励，让员工抓住更多的创业机会，这样，企业才有可能将新业务顺利开展起来。所以，在具体实施上，每次在发现一个商业机会后会开展内部竞赛。在这一过程中，企业经营者需要思考的是：

【小巴提示】

阿米巴经营模式与股权激励最大的区别在于其激励的不是团队核心的几个人，而是全员。

·企业要做哪个业务？由谁去主导？

·该项业务中有哪几个不可或缺的要素？

·企业要采取什么样的方式进行投股？

基于以上思考，企业经营者可以通过内部创业大赛筛选出未来准备开展的新业务，并通过企业投资控股的方式与员工共同参股，来开展新业务的经营。这样，在为企业拓展新项目的同时，也能保留核心员工。

2.阿米巴经营模式

阿米巴经营模式与股权激励最大的区别在于，其激励的不是团队核心的几个人，而是全员。阿米巴经营模式解决的不是股权问题，而是如何让企业赚钱的问题。只有企业赚钱，股权才有意义，员工才会受到激励。

传统管理模式下的项目组其实相当于一个阿米巴单元，而项目负责人就是巴长。但传统模式下一旦一个项目组巴长能裂变出来，那他就脱离了原来的职位和薪酬，和原来的单元就没有了关联性，他的工资收益也不会放入新的项目。

在阿米巴经营模式中，集团会为帮助巴长稳定过渡做相应的系统设置。将原来所在巴的所有收益放在新项目里面，用制度保证原有巴的稳定过渡。企业经营者在设置一个巴时需要做如下思考：

·整个项目的持续运营周期是多长？

·整个项目的持续运营的费用成本是多少？

·根据整个项目的人员规划，人员的工资成本是多少？

阿米巴模式有别于传统的股权激励、合伙制度，主要根据企业的定位来设置相应的独立核算系统，然后根据经营系统设置物质分配的动力系统。阿米巴经营模式不是合伙人模式，也不是股权激励，阿米巴经营模式与互联网行业、传统行业的物质激励的区别有如下几点（如表7-1所示）。

表7-1　不同模式下企业员工物质激励对比

这里，我们就传统行业的物质激励重点讲解一下，对于身处传统行业的企业来说，在物质激励中有六个问题是必须要充分思考的。

在传统行业的物质激励设计中，我们需要考虑薪酬规范建立、薪酬结构建立、绩效奖金设置、超利分红分配、新进员工定薪、绩效结果运用六个方面 （如图7-7所示）。我们就前四个因素进行重点讲解。

图7-7　传统行业进行物质激励的六大必要思考

薪酬规范建立。

不管是在传统管理模式中还是在阿米巴经营模式中作为心动力系统的基础，薪酬激励模块都是必需的。在建立薪酬规范时我们必须要思考：一个员工来到公司后的起薪点和最高薪酬是多少？一个员工是否加薪取决于什么情况？员工如何晋升，晋升后的薪酬范围在哪里？

薪酬规范对协作很重要，从满足员工基本物质需求的角度讲，传统行业实现阿米巴经营模式首先要打造的是能激发员工战斗力的薪酬规范，相应的晋升通道设计也必不可少（如表7-2所示）。

表7-2　企业员工晋升通道设计表

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备注：薪酬规范的建立只是一个“保健因子”，就是说，一家企业如果没有一套相对合理的薪酬规范体系，员工会非常不满意。但是，如果企业有一套相对科学的薪酬规范体系，员工也不会因此受到非常大的激励。总而言之，不能没有。

薪酬结构建立。

薪酬晋升通道设计完毕之后还需要对每一个层级岗位的薪酬结构进行规范。例如，对于总经理、部门负责人、店长、采购员等不同员工，必须通过薪酬结构让他们知道自己的薪酬由哪些部分构成。

通常情况下，企业员工的薪酬由基本工资、岗位工资、绩效工资等组成。其中，基本工资相差不大；岗位工资则根据不同的岗位进行设立，不同的岗位级别享有不同的岗位工资，要让员工一目了然；绩效工资则与绩效管理和绩效结果挂钩（如表7-3所示）。

表7-3　企业不同职位薪酬结构示范表

绩效奖金设置与超利分红分配。

传统行业物质激励的绩效奖金设置通常有两种方式：一是企业从员工薪资总额中设定一定比例来进行KPI考核；二是在员工薪资总额中设定一定比例后，公司也拿出同等金额来进行KPI考核。

第一种做法，一方面推行起来较难；另一方面，不少管理者为了不得罪员工会导致制度的实施最后流于形式。而第二种做法，尽管对于员工来说可能会容易接受一些，但对企业经营者来说却不一定能够接受。

而在阿米巴经营模式下，这两种情况都很难出现。原因就在于，在阿米巴经营模式下，每一个阿米巴单元通过阿米巴经营会计都能够十分清楚该阿米巴单元的利润、单位时间附加值等指标，就是说，在阿米巴经营模式下，每个部门对公司的业绩贡献通过“经营会计报表”就已经一目了然了。

企业经营者也能够直观地看到各阿米巴单元为企业创造了多少利润，以及与以往对比新增了多少利润。因此，当通过制度设定从中拿出一定比例作为员工奖金时，企业经营者的接受度和意愿度也会大大提升。

阿米巴经营模式物质分配系统与绩效设置系统是密不可分的，物质分配系统是以每个巴创造的利润符合三条不同的界线设置的。

阿米巴模式里的基础组织划分、经营会计报表以及内部交易，会在确保公司总体经营目标保底、合理、挑战的基础上，很清晰地得出各部门（阿米巴）相应的保底、合理、挑战目标。最后根据各个巴完成的利润目标设置相应的分钱线，所有的人员都会被设置进分钱系统。

我们在前面关于阿米巴绩效奖金发放设置时举例过，阿米巴绩效奖金设置是基于每个人员的贡献值进行发放的，完全区别于传统管理模式的绩效定额和强制分布等方式。

例如，一家企业从上月超目标利润中拿出10000元作为其中一个阿米巴单元的激励金额。这时，就有两个问题需要我们思考：一是这10000元绩效奖金是怎么来的；二是这10000元绩效奖金如何分配。

任何企业在激励这个问题上都必须解决两个问题：

·奖金从何而来？

·如何有效进行分配？

其实，第一个问题在阿米巴经营模式下很简单清晰，一个阿米巴单元的奖金有如下几个维度来衡量或者计提：

·阿米巴单元的利润目标（保底、合理、挑战）；

·阿米巴单元的边界利润目标（保底、合理、挑战）；

·阿米巴单元的人均利润目标（保底、合理、挑战）；

·阿米巴单元的单位时间附加价值目标（保底、合理、挑战）。

……

总之，在阿米巴经营模式下，每家企业都能明明白白、直截了当地清楚各经营单元经营业绩的最终结果（而不是过程考核结果），因此就能很轻松地明确各经营单元的奖金来源。当然，至于各经营单元达到哪条目标线、公司愿意给出多少的利润分享是另外一个层面的问题。

对于第二个问题“如何进行阿米巴内部的有效分配”，还记得我们在第一章提到“六大殇”之一“为何很多企业每年付出了不少奖金，但员工总是抱怨”吗？这背后不完全是奖金“多”与“少”的问题，更是“分配不均”的问题。因此，前面提到了如何通过阿米巴经营模式解决奖金来源问题，同时企业管理者必须了解如何进行有效分配也是重中之重的问题。

在传统模式下，很多企业也奉行“多劳多得”，但是真正做到相对公平和科学分配的原则的企业为数不多，当然“分钱”这件事本来对经营者要求就比较高。我结合多年的企业经营、管理经营的经验，总结出了相对科学的奖金内部分配模型，如表7-4所示（此表仅供企业参考，因为每家企业的实际状况有差异，所以会针对不同的企业再具体设计）。

表7-4 阿米巴经营模式下的奖金分配模型示范表

从以上模型可以看出，要想处理好员工激励奖金设计、内部分配问题必须要解决以下几个问题：奖金来源、价值差异、岗位贡献、份额和实得奖金。

·奖金来源：从以上模型可以看出，阿米巴成员要想有奖金首先必须团结合作，共同努力经营好本部门，只有让本部门变成“赚钱的部门”，大家才有奖金可拿。

·价值差异：不同的岗位对企业而言是有价值差异的，那么，如何通过量化让大家公认这种不同岗位的价值呢？如何来体现相对公平的数据呢？很多绩效管理模式里会提到一些，比如岗位价值评估、岗位系数、岗位工资等。

·岗位贡献：是不是职务越高（或者说岗位价值越高）的人拿到的奖金就越高呢？传统模式下，很多企业都是这么做的。当然，不可否认岗位的价值，但是我们仔细思考一个问题：有没有可能虽然组织（阿米巴）通过大家努力拿到了公司给予整个经营单元的10000元奖励，但是不是每个人都有相同的贡献呢？答案显然不是。所以，我们就必须要在岗位价值的基础上明确到底是哪个岗位做出的贡献大。这就必须回到各个岗位的目标设定，从目前情况下，我们通常是把各岗位的KPI／OKR等考核指标当作岗位的实际贡献。如何有效设计各岗位的贡献目标在此不做一一阐述。

·份额：基于上述岗位价值、岗位贡献两个维度，把每个岗位的这两个维度相乘就会得出各岗位的份额，从而也会得出整个阿米巴经营小组的总份额，也就能很简单地算出在总奖金10000元的前提下每一份额的奖金数。

·实得奖金：基于④的基础上，用每个员工的自己的份额×单份份额奖金就得出了该员工的实际奖金分配额。

以上的分配模型其实给予了每家企业一套很清晰的经营、管理逻辑：

·想获得绩效奖金——必须大家齐心协力共同经营好本部门，实现并超过公司对本经营单元的目标；

·想获得高额奖金——员工必须努力让自己在公司的价值更高；

·想获得高额奖金——每位员工必须在现有的岗位中，尽自己最大的努力完成自己公司下达给自己的岗位目标。

当然，这只是一套模型，每家企业都有属于自己独特的问题，在运营这个模型的时候必须结合本企业自身状况而定，千万不能“照搬照抄”。

总之，打造阿米巴经营模式下的心动力系统的关键作用在于解决员工激励的问题。通过正确使用精神、荣誉、物质三种激励，不管是传统的管理模式还是阿米巴经营模式，都能充分地将员工调动起来，这也是需要每一位企业经营者和管理者下功夫的。在具体的设置和实施上，阿米巴经营模式的心动力系统能够从根本上更巧妙地将三者融为一体。

阿米巴经营模式的绩效管理是基于经营展开的，并且是基于每个人的贡献，不是只关注优秀员工的激励。全员参与经营、全员享受超额利润分红、全员享有经营挑战所带给自己的荣誉，避免了传统管理模式下僵化的、官僚的、形式主义的绩效考评和面谈。

让企业经营的状况、每一个阿米巴单元的贡献、每一位阿米巴单元成员的贡献与收获一目了然。这就是阿米巴经营模式打造心动力系统的作用，以此让员工彻彻底底地成为企业经营的参与者。