以上只讲解了如何制订目标，但是不论是企业的目标还是阿米巴组织单元的目标，都不是企业老板或某个部门的目标。要想实现制订的目标，接下来还要思考如何将企业的目标变成每个阿米巴的目标（如图5-3所示），也就是真正做到“上下贯穿”。“上下贯穿”说起来很简单，但是真正做到“上下贯穿”的企业或咨询公司少之又少。
图5-3 巴长进行阿米巴目标逻辑梳理的两个步骤
1.将企业目标转化成阿米巴目标
在传统的管理模式中，会利用BSC工具基于企业经营目标衍生出各部门、各岗位要做好的一些关键过程指标（KPI）。不可否认，这些关键的业绩指标会对公司经营目标有帮助，但是从我们多年的管理顾问经验角度来看，这还远远不够。这些所谓的关键业绩指标不过是过程量化指标。这样的指标有很多影响因素，比如：目标值设定、权重的设定、考核标准的设定等，都会直接影响公司的经营目标。所以，很多企业在制订这些KPI的时候，员工都一下子变得很“聪明”，整天跟领导博弈：目标值能低就绝对不高，权重能少就绝对不多，考核扣分标准能少就少……标准设定到最后就变成了一种“游戏”。那么，如何做才能把公司目标转变成各阿米巴的目标，同时又能毫无争议、真正做到“上下贯穿”，直接支撑公司经营目标达成？
要想做到从公司经营目标到各阿米巴目标真正“上下贯穿”，必须具备三个条件：
·建立各巴内部交易定价规则；
·建立各巴经营会计报表；
·建立各巴各项成本、费用的预算标准及分摊规则。(www.xing528.com)
基于以上三个条件，公司目标与阿米巴目标将形成如图5-4所示的分解示意图[1]，这样一来，无形中把公司的经营目标直接变成了各巴的经营目标。
对应公司的保底、合理、挑战的目标就分别变成各阿米巴单元保底、合理、挑战的应收目标、利润目标、单位时间附加值目标、人·月劳动生产力目标等。阿米巴这些目标的达成就直接支撑了公司经营目标的达成，真正实现了“上下贯穿”。
2.将阿米巴目标转化成个人岗位目标
既然企业目标和阿米巴目标确定了，那么，对于每一个阿米巴单元的每一个成员来说，如何把阿米巴目标变成每个岗位的目标就是企业目标达成与否的关键。为了实现各阿米巴的经营收入目标、人·月劳动生产力目标、经营利润目标或者单位时间附加值目标等，各巴长就必须考虑如何在各种费用、人效、成本、合格率等上做文章，并且把这些直接影响阿米巴经营目标达成的核心关键变成各岗位的核心KPI或者OKR（本章节不对如何制订岗位的KPI或OKR进行详述）。
巴长需要明确的是，不管是KPI还是OKR的制订，其关键在于将原本更大规模的“战役”分解成一个个更小的“战役”，其实质就是将阿米巴目标分解到个人，但分解最重要的前提是要有企业目标和阿米巴目标。
总的来说，在阿米巴经营模式下，对巴长目标制订能力的打造可以有效地帮助企业走出民营企业经营的“第一殇”——企业中只有老板关注利润，员工对利润漠不关心。
阿米巴经营模式让员工经营意识从原来的被动变成主动，从原来的不管不问到现在主动思考如何实现公司目标、如何提升收入、如何降低费用等经营问题。通过从企业目标到阿米巴目标的确定再到员工个人岗位目标的确定，真正让员工与企业经营者、管理者在目标上达成一致，主动围绕企业经营利润来开展工作和达成目标。
图5-4 企业阿米巴目标实现“上下贯穿”示意图
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