如何制订符合企业发展的管理目标

目标制订能力分为两个部分：一是制订公司的目标，二是制订每个阿米巴及个人的目标。公司目标的制订代表着企业经营者领导企业发展的能力，而企业的任何目标又是靠每个阿米巴共同协作完成的。

图5-2　巴长目标制订能力打造的两个关键

每个公司都有战略目标，企业经营者在制订公司目标时要做如下思考：

·公司的战略目标是什么？

·公司的战略目标分几年来实现？

·每一年度具体实现哪些目标？

·这些目标都由哪些部门、哪些人来实施？

同时，目标的制订和分解还要结合目标制订的核心精髓“上下贯穿，左右关联”来看。不少企业之所以存在我们第一章提到的“六大殇”之一的：为何会经常出现“部门考核很好，员工考核很好，公司的业绩却不好”的现象，原因就在于传统的绩效考核方式更多关注的是过程的考核，而企业真正想要的是业绩、利润。

企业战略目标的实现需要两个目标来支持：一是经营目标，二是管理目标（如表5-1所示）。

表5-1　企业战略目标实现的两大因素

对于经营目标，用稻盛和夫的话来说就是“收入最大化，费用最小化，利润最大化”，用更简单的话来说，就是“赚钱”。因此，经营目标的制订通常情况下不外乎就是销售收入、利润率、利润额、成本、投资回报等因素。(www.xing528.com)

但是，企业的管理目标如何来制订？在多年的辅导经验中，我发现很多企业每年也会制订管理目标，但它们都有一个共同的“毛病”——大部分企业都是把公司各个部门需要做的重点“事项”作为公司的管理目标。当然，我不能说这些不是管理目标，也并不否认这些目标也是很重要的。但是，如果我们不从管理原点思考问题，就会常常出现“我们花了很多的资金、时间和人力做了这么多所谓重要的‘事项’，到头来却感觉‘劳民伤财’，企业业绩却没有改观”的问题。那么，企业管理目标到底如何制订？这又得回到我们前面第二章所提到的：首先必须搞清楚“管理”跟“经营”的关系——“管理”必须服务“经营”，也就是说不能够支撑公司更好“赚钱”的管理都不是有效的管理。基于此逻辑不难看出，想制订好企业每年的“管理目标”，必须从两个维度出发。

第一个维度：当下影响公司经营目标做大的“核心障碍”是什么？这个“核心障碍”就是公司必须要突破的“管理目标”。

●案例1

2013年，我们曾辅导过广东一家小家电企业。在当年辅导之前，这家企业改变了其营销模式，以前采用订单式经营模式（MTO），但老板觉得此模式限制了企业发展。为了把企业做大，因此通过企业内部变革改变经营模式，采取铺货销售模式，即根据预测产品的销售额提前采购、生产，然后通过销售把货品铺设到各个经销商渠道。换言之，这家企业的经营模式在无形当中从原来的订单式经营模式转变成了库存式经营模式（MTS）。

这一战略调整从表面上看无可厚非，也确实让企业在两年内业绩增长了近40％，达到将近5.6亿元的营业规模。但是却发现另一个问题，虽然公司这两年的业绩在增长，公司利润率却在不断下降，以往维持在8％～10％的利润率降至2％～3％。

经过调查，我们发现了其下滑的原因，正是库存经营模式的改变导致的。因为在MTS模式下，经销商每年将卖不动的货全部退回来，每年经销商退回来的这些货物大概占比6％。而这6％正是直接影响企业利润的关键，也是阻碍其更好赚钱的核心障碍点之一。

所以，我们当时帮助该企业制订的2014年的管理目标之一就锁定在将市场退货率下降到1.2％，这是当年该企业必须要突破的一个管理重点。如果这个点不突破，那么企业很难实现经营利润目标。

第二个维度：匹配发展的核心关键。就是说，每家企业不仅仅要关注当下，还要关注未来。思考未来2～3年乃至更长的时间内，企业或行业将会面临什么样的竞争？如果现在不做储备或准备，那么未来所面临的“竞争”将会变成企业的“阻碍”，而这一“阻碍”是企业管理目标。

●案例2

2016年，我们曾在云南辅导过一家电力工程监理咨询公司。当时，这家企业的规模并不大，虽然营业额不大（合同签订额约在2600万元），但因为很多订单都是南方电网公司指派的，企业经营得也还十分滋润。但是我们在辅导过程中发现，这种滋润的日子将好景不长。在接下来的两年内，电力监理市场将全面放开，言下之意就是充分市场化，未来所有的电力工程项目都将面向市场公开竞标。这也就意味着如果企业没有核心竞争能力，那么未来的几年将会是公司的核心瓶颈期。

这家企业当时的资质是乙级资质，只能做110千伏电压等级的项目。如果全面放开，不仅要跟区域市场上近300多家的企业展开正面交锋，关键还有很多参与竞争的企业拥有甲级资质，甲级资质不仅对110千伏项目有更强的竞争力，还可以承接500千伏电压等级的项目。电压等级越大，标的额就越大；标的额越大，企业的营收也就越大。所以，我们建议这家公司在资质上从乙级变成甲级，因为如果这一资质不变，其未来2～3年的发展将更加艰难。

2016年通过一年的努力，这家企业终于成功申请将资质从乙级变成甲级。正是通过这一改变，该企业在2017年第一季度就提前完成了2017年全年的合同签订额这一经营目标。

案例中，这家咨询企业正是因为看到了影响企业未来经营达成的核心关键，通过对甲级资质的成功申请来打造企业未来的核心竞争力，才能在2017年顺利拿下优质项目，让企业的经营发展步上新台阶。