解构传统管理模式的定式思维

思考

为什么在传统管理模式下，企业的管理很难到位，到底是哪些传统的思维造成了阻碍？

正如上一节中的那家生产制造型企业一样，很多中国企业在传统绩效管理模式下的目标制订与分解并没有很好地关注企业、部门、员工三者目标之间的关系。

对于企业经营者来说，比这一误区本身更应该值得我们注意的是误区背后的思维模式，以及其所导致的实际行动和动作。我们先来看看下面这个案例。

●案例

一家IT电子制造企业年初在制订年度战略目标的时候，老板根据公司近几年的数据，决定将当年公司营收增长的目标定为40％。

这一目标公布之后，各部门负责人除了申请部门新增人员、设备等资源之外，也开始纷纷计划各个季度的排班和加班安排。

一段时间下来，公司出现了一个奇怪的现象：以往合作较为密切的市场部与营销部竟然在一段时间内出现了互不来往的局面，甚至在一两个较大的项目上还因为协作不配合导致项目预期成果大打折扣。

后来公司老板经过了解发现，原来因为当年设定的目标较高，加之短期之内新员工招聘到岗较少，各部门所承担的项目任务十分紧迫。两个部门之间为了各自部门目标的达成彻底摒弃了以往的协作，不仅如此，在一些关键项目上还出现了相互竞争的局面，导致两个部门的员工之间关系也较为紧张。

其实，案例中这家企业所遇到的情况在不少企业的实际经营中同样存在，尤其是近年来在企业之间竞争加剧、企业用工成本上涨、新生代员工步入职场等因素的影响下，企业的经营与发展依靠简单粗暴的扩张方式，成效已经不如以往。因此，如何提高企业的管理效率就成了企业经营者绕不开的话题。

正如案例中的企业一样，表面上看，是不同部门之间协作和配合不当导致项目的失利。但仔细思考，对部门合作起着重要作用的人其实就是各部门的负责人；如果再进一步思考，导致不同部门负责人采取这种行动的原因表面上看是为了达成部门目标，根本上却是其对企业经营利润目标的不关注。那么，造成这现状的原因到底是什么呢？答案其实很简单，正是该企业老板所设定的年度目标——营收增长40％造成的。

传统管理模式影响的不仅是企业整体目标的分解与达成，更重要的是在这之后的一整套思维体系，以及由此导致的一连串行为。具体可以从企业经营者、管理者和员工三个方面来说（如图4-1所示）。

图4-1　传统管理模式下企业经营者、管理者、员工之间的思维传导

首先，企业经营者应该关注企业经营利润，但在绩效管理上却因为关注企业整体增长而容易忽略企业实际经营效益。(www.xing528.com)

例如，案例中企业老板设定了“企业营收增长40％”的目标，因为企业经营者始终是关注经营利润的，所以，对于老板来说，即便目标里面并没有体现效益，但作为目标的最初制订者和最后验收者，他同样会关注企业的经营利润指标。

但是换个角度看，对于管理层来说，至少这样的目标设定无法让他们看到老板对于经营利润的实际期待。因此，在实际操作中，部门管理者往往会将关注的焦点转移到部门目标的达成上。然而关键的问题是，企业经营者制订的目标即使是明确关于企业经营利润的目标，但在传统模式下管理者也很难据此制订部门的经营利润目标，也就是我们常说的效益指标。

这样一来，作为企业经营者和员工之间的桥梁，管理者也无法让员工真正理解老板的战略和意图。最后我们就看到了这样一个常见的场景：企业经营者、管理者、员工对自己的目标都很清晰，也很投入，但在年终考核时企业的经营利润目标却无法达成。

因为自始至终，企业战略目标、年度目标、部门目标和员工目标都是各自独立的，尽管它们也有交集的地方，但离目标统一还有不小的距离。因此对年度目标、部门目标、员工目标的考核自然就不能对战略目标的达成提供支持。

【小巴提示】

企业经营者、管理者和员工都需要重新将自己关注的焦点回归到企业经营的本质——经营利润上来。

再次，企业管理者虽然知道企业经营利润的重要性，但在绩效管理上却因为关注部门目标的达成而忽略了部门效益的产生。

通常情况下，当年度目标确定下来之后，因为没有关于效益指标的要求，管理者尤其是部门负责人更多的是关注部门考核目标的达成与否。所以我们就能看到，申请招人的招人、想增加设备的增加设备、申请资源的申请资源……

关键问题是，不管是人员还是设备的增加，一旦面临效益不好或外部市场波动，就很有可能发生资源闲置，就意味着企业成本的增加和经营利润的下降。

除此之外，在传统管理模式下，由于传统的总量考核方式对其平衡控制的要素相对较少，企业管理者如果要将部门营收做大，除了常规的加人、加设备之外就是最常见的“加班”。但是，加班意味着员工工时的增加，而结合阿米巴经营会计报表、人·月劳动生产力、单位时间附加值等方法和工具来看，加班就可能意味着单位时间附加值降低，加人就可能意味着人·月劳动生产力降低。

最后，员工只知道达成个人工作目标，不知道企业经营利润的重要性，更不知道如何将企业经营目标的达成与个人工作目标结合起来。

以生产制造型企业为例，在传统管理模式下我们经常可以看到这样的现象：由于两条生产线之间每个月的订单有可能不同，有时会出现一条生产线很忙而另一条生产线很闲的情况。这时候，比较忙的生产线负责人就会主动协商，让相对较闲的生产线帮忙。但问题是，由于各部门之间在目标上相互独立、没有关联，相对较闲的生产线负责人或员工就会对较忙的生产线负责人的请求置之不理，最后可能是在公司的强行要求之下才勉强为之。

在这一过程中，上至部门负责人下至员工都将个人关注点聚焦在部门目标和个人目标上，跨部门的协作也逐渐被搁置，企业内部的“部门墙”也随之形成，长此以往更是严重影响到企业的经营效益。

总的来说，在传统管理模式下，对于企业经营者来说，真正阻碍企业经营“上下同欲”的并不在于那些我们经常看到的表象，而在于其背后逐渐形成的一整套定势思维，以及由这些思维所引起的一系列行为。

而要破除这些思维的影响，企业经营者、管理者和员工都需要重新将自己关注的焦点回归到企业经营的本质——经营利润上来。