如何避免传统绩效管理模式的误区？

思考

为何您的公司运用了很多的绩效管理办法如KPI、OKR、360、KSF等，每个月的员工考核结果很好，部门考核结果也很好，公司也为此付出了不少的奖金，但唯独公司想要的业绩却不好？

提到阿米巴经营模式，总有不少企业经营者津津乐道地将其与传统绩效管理模式作比较，这是无可厚非的事情。在一边比较一边讨论的同时，我们总会发现这样一些问题。

在传统绩效管理模式中，尽管企业每年、每月也制订目标，甚至每周都制订目标，公司也运用了很多当下“流行”的绩效管理办法，比如KPI、OKR、360、KSF等，但总会出现以下现象：

·每个月的员工考核结果很好，部门考核结果很好，公司业绩却很糟糕；

·生产、销售等一线部门拼命努力工作，最后的考核结果只有七八十分，甚至有的只有三四十分，而二线部门轻轻松松得满分，导致“怨声载道”！

……

尽管企业经营者和管理者也绞尽脑汁，甚至通过复盘来检查每一个环节，却始终无法找出上述问题的症结所在。其实，一个关键的原因就在于，企业经营者和管理者在进行目标管理之前对一个关键的问题缺乏充分的思考。这就是：企业在目标制订与分解的过程中是否真正把公司目标、部门目标、员工目标做到“上下贯穿”，是否真正将公司目标转化成每个部门共同的追求与目标？

我们先来看看下面这个案例。

●案例1

一家生产制造型企业在年终总结的时候，也开始筹备下一年的年度目标和战略规划。

经过各部门充分讨论之后，确定整个公司明年的增长率为30％。由于生产车间左右着公司产品初加工和半成品加工，对后续工序影响重大，所以，在遵循少数服从多数的情况下，最终确定针对普通车床生产加工车间的目标下一年的增长率为50％。这也就意味着，车床生产加工车间在当年5000万元的基础上，次年要完成7500万元的业绩。

在目标制订大会上，该生产车间负责人就明确表示，按照目前生产车间的人员、设备和厂房等资源的配置，要实现这一目标难度很大。于是，在几番商议之后，老板为了扩大产能，决定在现有的车间人员、设备和厂房基础上再增加30％的配置。随后，精加工车间、营销部门、仓储等部门都纷纷申请对现有配置进行扩容。

在第二年年终目标总结的时候，公司上下都十分欢欣鼓舞，因为当年在所有人的努力下最终实现了50％的增长。然而，公司老板却是唯一高兴不起来的人，因为当年的财务报表显示，公司在上一年盈利的基础上不但没有实现利润增长，反而出现了亏损。

在案例中，这家生产制造型企业是比较典型的采用传统绩效管理模式的企业。其经营者最后面临这样有苦难言的局面正如前文在中国民营企业经营“六大殇”中所提到的：部门考核结果很好，员工考核结果也很好，唯独公司没有利润！

尽管从表面上，公司也召开了目标动员大会，将所有部门负责人聚在一起讨论并制订目标。然而，从其目标制订和考核上不难发现，其中至少有三个因素决定了其经营者最后只能面对企业亏损的局面。

首先，其绩效考核方式采用了传统绩效管理模式下最常用的总量考核方式——30％的增长。(www.xing528.com)

仔细思考一下，企业营业额30％的增长这一考核指标的设定，是真的能够反映出企业的效益，还是只是一个单纯的数字游戏？

其实，答案很明显，这也是为什么当各部门负责人在针对各自部门目标设定的时候，首先想到达成目标的措施是对人员、设备、厂房进行扩编扩容。因为在目标设定和分解过程中，人们首先关注的是如何实现“企业营业额30％的增长”。但是，这一目标实现了就能真正实现企业经营利润增长的目标吗？

其次，在部门目标达成上，各部门负责人选择了扩编扩容、加大资源投入的简单粗暴方式，而并没有考虑部门之间如何协作、配合。

企业内部各部门之间实现各自目标的方法与普通车床生产车间一样，扩编扩容。不难预见，它们在后续的工作开展中会更多地通过各自寻找资源的方式达成目标，在部门之间的协作和配合上也必然相对薄弱。这也在无形中让各部门之间原本就已经存在的“部门墙”，变得更加牢不可破。而众所周知的是，企业的经营利润是由企业中的所有人共同完成的，而不是某一个部门努力和拼搏的结果。

【小巴提示】

企业的经营利润是由企业中的所有人共同完成的，而不是某一个部门努力和拼搏的结果。

最后，各部门负责人在目标达成的方式和途径上并没有为员工树立榜样和标杆，更没有引导员工培养“经营意识”。

如果再进一步来看，当企业内部的部门负责人在目标的达成上都采用扩编扩容、加大资源投入的方式来解决时，那么长期处在一线的员工的行为模式又将是怎样的呢？

其实，答案也是不言而喻的，正所谓“上行下效”，如果企业内部的部门负责人在目标达成上都不能从企业经营效益的角度出发，员工们又怎么能够实现“人人都是经营者”？

不难看出，仅仅通过上述几个因素，我们就能看到这家企业最终的结局和走向。之所以出现这样的情况，原因就在于做具体的目标制订和分解时，没有将公司目标、部门目标和员工目标相结合，更没有将公司的目标转化成每个部门共同的追求与目标。并且每个部门的追求目标（产值或销量）根本就不是公司想要的目标（利润），这也是在传统的绩效管理模式下企业经营者和管理者经常陷入的误区。

●案例2

2017年某服装销售型公司的年营业额估计在7亿元左右，共有直营门店45家，加盟门店67家。该公司在进行阿米巴经营模式之前采取传统的绩效管理模式，对各个部门都设定了相关的KPI指标，其中门店以销售目标完成率、动销率等关键指标为主；对二线的人力资源、财务等部门的KPI指标也有设定，比如招聘目标达成率、培训计划完成率、企业文化执行率等；财务部的KPI指标设定包括报表的准确率、报表及时率等。在奖金设置过程中，除了门店销售有销售提成以外，各岗位都设置了绩效奖金，绩效奖金是根据各岗位层次，从工资里抽出50％、40％、30％、20％不等作为月度绩效奖金，根据每个月的KPI考核结果好坏决定月度绩效奖金的高低。

在访谈的时候，其中某一线的员工就对此有很大的抱怨，认为公司目前的绩效管理模式存在极大的“不公平”。究其原因发现，在这样的模式下，每个月的考核结果经常出现这样的现象：二线部门很轻松就能够拿到高分，甚至是超100分，所以每月绩效奖金都拿得不错；但一线部门因为每年公司目标都在增长，所以每个月的考核结果基本上都完不成，导致KPI每月的考核结果很差，经常出现只有六七十分，更有甚者只有三五十分，所以每个月的绩效奖金基本上都是在“扣”钱。

这样一来，公司的绩效考核模式导致一线部门抱怨升级，同时也造成另外一种现象，人力资源部门在每个月考核的时候非常难堪，不敢体现真实的业绩状况，但是为了能够体现绩效考核模式的“威严”又不得不体现。所以，后来慢慢调整制度，最后处罚变成了“象征性”的。此时，绩效管理彻底成了一种“形式”。

其实我们身边有太多企业有这样的现象。为何会出现以上案例中的现象，值得我们所有经营者深思。是指标设计不合理吗？显然不是，关键问题在于企业没有搞明白一个问题：二线部门、一线部门的定位及差异在哪儿？一线部门是能够直接为公司创造价值的作战部门，二线部门是为了一线更好地创造业绩无条件为一线提供支持的部门。但在传统管理模式下，很多企业没有去思考如何让一线、二线部门进行有效的配合，且习惯性地把这两类部门放在“统一平台”上进行考评、比较，自然就会出现这样的情况。