阿米巴内部定价策略的实施难度如何？

思考

如何让定价这个“世界级难题”在企业中得以真正解决？

对于企业经营者来说，在阿米巴经营模式中内部交易的内部定价上，需要关注的并不是最终选用怎样的定价方式，而是要明白，内部定价的本质在于制订游戏规则。用更简单的话来说，就是制订标准。

在传统管理模式中，无论企业还是企业中的某个部门，对某个岗位的员工做得好不好往往没有明确而清晰的标准。内部定价的过程其实就是树立标准的过程，标准本身并没有好坏之分。

那么，对于企业经营者来说，在阿米巴经营模式中，到底应该如何应对内部定价这个“世界性难题”并顺利克服这一难关呢？我们先来看看下面这个案例，并计算出不同事业中心的净利润。

●案例

这是一家典型的商贸公司，公司有两个事业部：商品中心和营销中心。如果加上公司总部人员，共有147名员工。

如表3-7所示，商品中心从外面最新采购的一批商品成本为560万元，在整个经营过程中又产生其他变动费用22万元。此外，其固定人工费用是45万元，设备费用为40万元，其他固定费用40万元，共计125万元。公司总部共有18万元的费用，按照费用分摊原则，这18万元商品中心承担了12万元。商品中心原有90人，按照分摊原则，商品中心分担公司总部8人，因此总人数为98人。

表3-7　某商贸公司收入及费用明细

而营销中心对应的数据则是销售额1000万元，其他变动费用88万元。此外，固定人工费用35万元，设备费10万元，其他固定费用20万元。按照分摊原则，公司总部18万元费用中，营销中心承担6万元。同样，营销中心原有45人，按照分摊原则分摊公司总部3人，因此总人数为48人。

其中，营销中心采取的内部定价法为绝对佣金定价法，佣金率为20％。

在上述案例中，假设给营销中心的佣金率为20％，不难算出从商品中心到营销中心的内部交易价格。也就是对外的销售额1000万元减去佣金200万元（也是净销售额，即1000万元乘以20％），即800万元。

然后，商品中心的边界利润为销售额800万元减去变动费用582万元（即商品成本560万元+其他变动费用22万元），为218万元。其经营利润为边界利润218万元减去固定费用137万元（即人工费+设备费+其他固定费用+总部费用分摊），为81万元。

相应地，商品中心的“人·月劳动生产力”则为边界利润除以投入人员数量，即218万元除以98人，约为2.22。

而同样，对于营销中心来说，其边界利润则是净销售额200万元减去变动费用88万元，为112万元。其净利润则为边界利润112万元减去固定费用71万元，为41万元。相应地，商品中心的“人·月劳动生产力”则为112万元除以49人，约为2.29。

最后，对于整个企业来说，其净利润是两个事业部相加，为122万元。其“人·月劳动生产力”则为330万元除以147人，约为2.24。

上述案例中仅仅只涉及企业的两个部门和一种产品，如果各阿米巴单元的报表足够清晰，即使多个部门也能非常快速地计算出所需数值来。但是，在这个过程中，我们发现其中有一个数值是影响定价的关键，就是营销中心20％的佣金比例，这也是内部定价的难点和痛点。如何确定出这个合理的数值？

【小巴提示】

阿米巴经营模式下的内部定价，最关键在于制订游戏规则，而非追求绝对的精准。

不难发现，当我们将案例中的企业从整个公司、营销中心、商品中心做横向对比之后，有一项数值几乎都一样，这就是“人·月劳动生产力”。此时，对于企业经营者来说，内部定价到底定什么价格比较合理这一问题也就自然而然地有了明确的答案。

因为对于企业来说，不管是哪个部门，企业整体的经营利润结果都是所有部门共同完成的，所以也就意味着，公司想要达到2.24这一“人·月劳动生产力”数值，不管是营销中心还是商品中心都要达到，才能确保整个企业达到2.24，因此，整个企业的“人·月劳动生产力”实际上就代表每个阿米巴单元的“人·月劳动生产力”。在此基础上，通过公式倒推就能将其推算出来，但在这之前，让我们先来了解一下相应的公式。(www.xing528.com)

边界利润=净收入-变动费用

净利润=边界利润-固定费用

人·月劳动生产力=边界利润÷投入人数

如上述公式所示，当“人·月劳动生产力”确定时，要计算出净收入只需要两步，一是算出边界利润，即“人·月劳动生产力”乘以投入人数；二是将边界利润代入公式，由于变动费用在企业做预算的过程中能够按照以往数据统计进行预估和测算，所以净收入就自然而然地得出来了。

以上述案例为例，首先由预算确定其商品中心的变动费用为582万元，然后用“人·月劳动生产力”的2.24乘以投入人数98人，得出其边界利润约为220万元，因此，商品中心的净收入即为802万元（约800万元）。

然后，根据企业整体营收目标1000万元，也就意味着营销中心每售出100元，在内部交易中就要将其中80元给商品中心，营销中心自己留下20元，那么营销中心的佣金率换算成比率就是20％。

然而，企业实际经营过程并不是如此简单，但我们可以借鉴其思路和逻辑，在设定内部定价的标准时，对于最终的“人·月劳动生产力”这个数值，我们首先假设其在企业内部是相等的。相应地，我们也可以采用其他相关的假设前提（如图3-14所示）。

图3-14　阿米巴经营模式下内部定价六大假设前提

对此，不少企业经营者经常会提出这样的问题：我们公司到底应该采用哪种假设前提呢？

其实，要回答这个问题，关键就在于企业的战略目标，用更简单的话来说，就是看公司当年要追求什么。例如，如果追求人均产出，那就采用“人·月劳动生产力”相等；如果追求边界利润，那就采用边界利润率相等。不难看出，在实际操作中，企业最终采取哪种假设前提，关键就在于企业将经营的核心重点放在哪里。在以往的实践中，最常用的是假设单位时间附加值相等。

因为在整个阿米巴经营模式中，单位时间附加值这个指标是最高级的指标，它是一个贯穿企业上中下的指标，也是能够打破“部门墙”的指标，更是一个真正的效益指标。那么，采用单位时间附加值相等的方式，具体应该怎样来定价呢？

同样还是以上述案例为例，首先代入公式，其单位时间附加值等于净收入减去变动费用、固定费用，即净利润除以投入人数，再除以每天的工作时长，再乘以当月工作日天数。

由于整个企业的净利润为122万元，那么，就有了122万元除以147人，再除以8小时，再除以20天，最后得到51.87元/小时。

也有人会提出这样的疑问：这一单位时间附加值是整个公司层面的单位时间附加值，是更适用于对企业经营者的考核指标。但是我们可以再思考一下，如果对于这一适用于企业经营者的考核指标，企业的每一个部门都没有落实下去、每一个员工都没有依此执行，企业经营者的指标又如何达成呢？企业的经营目标又如何达成？因此，我们认为它是一个真正贯穿上下的指标。

当单位时间附加值确定了之后，同样可以通过倒推的方式推算出净收入，然后结合公式，推算出内部定价标准。而在实际操作中，由于很多企业中的产品数量和部门构成比起案例中的企业都复杂得多，因而要精确推算出每一个产品的定价标准就相对烦琐，这时候就可以采用“产品族”这一概念，即将相同加工工艺难度的、相似规格的、工艺接近的产品归为一个族群。

企业经营者和管理者还要谨记的一点是：阿米巴内部定价本没有好坏之分，其本质就是确定内部的游戏规则，通过这一游戏规则找到各个阿米巴单元的经营量化标准、价值贡献的依据、衡量进步的空间。

（附：和效咨询阿米巴内部交易定价模型^[1]，如图3-15所示）

图3-15　和效咨询阿米巴内部交易定价模型

【注释】

[1]和效咨询阿米巴内部交易定价模型为和效知识产权产品。