思考
企业经营过程中有盈利也有亏损，作为企业经营者，你真的清楚到底哪个部门赚钱、知道企业的利润都来自何处吗？
美国某知名咨询公司做过一个调查，发现企业中91.48％的员工都会高估自己对企业的贡献。调查数据显示，员工对自我价值的评估竟比其实际对企业的贡献高出30倍！
也许，当听到这个数据的时候，作为老板的你会大吃一惊，然而事实就是如此，造成这种“差距”的原因在于大部分的企业无法准确地衡量每个部门、每个人、每个产品的贡献。同时也缺乏一套大家都可以操作的核算系统，导致部门、个人都高估了自己的贡献。
在传统的企业模式下，很多企业也采取了绩效管理模式，对各个核心岗位、部门都进行了KPI的考核，却发现一个很大的问题。众多企业在衡量一个部门或个人对企业贡献的时候都喜欢采用总量考核这样的考核方式，往往导致管理者在管理过程中缺乏经营思维。为了完成公司的总量目标，各层级管理人员都向上一级索要资源，不断盲目地加人、加设备，进而导致成本不断上升。然而，我们是否思考过：为什么销售额增长了，企业却没有利润？
在传统管理模式里，企业经营者很容易走进一个很大的误区：用总量来评价公司、评价每个部门是否做得好，到最后发现公司根本不挣钱时却为时已晚，无法补救。在我们为企业辅导和咨询的过程中，这样的案例比比皆是。
●案例
2013年，我带着三个顾问辅导东莞某包装上市公司。在进行项目调研、诊断的过程中，该公司的常务副总经理跟我们谈到一个问题，期望得到顾问们的解决方案。
2011年底，原本按照惯例应该要给员工进行薪酬调整，基于过往调薪中人为主观成分太多以及公司缺乏一套相对科学、公平的薪酬机制，为了让公司能够有更充分的时间建立薪酬规范，所以企业管理者采取了缓兵之计，宣布：通过大家一年的努力，2012年公司整体营业收入如果增长30％以上，公司承诺在2013年年初全体员工的薪酬上涨20％。
结果2012年当年经过公司全体成员的共同努力，公司的营业额超出了年初预定的30％，达到了50％的增长。
然而到2012年年底，公司经过核算发现：尽管公司的销售额增长了50％，但利润却没有任何增长，如果全体员工的工资总额再加20％的话，就意味着企业会产生亏损。
后来，经过顾问的不断了解及诊断，发现造成这一局面的核心关键就在于这家企业过往比较关注业绩的增长，对部门的考核也更看重“量”（当然，总量对于企业来讲也很重要），所以就导致总经理为了实现总量的增长不断向老板要资源，增加厂房、增加设备、增加人力等；同样，各事业部、部门为了实现总经理下达的总量目标要求，也向上一级领导索要资源，但是没有一个人去关注资源投入背后带来的产出（利润）。(www.xing528.com)
其实，出现这种问题的原因就在于，在传统的管理模式下，大多数企业没有一套核算体系来核算各部门的经营成果。虽然每个企业都有严谨的损益报表、现金流量表、资产负债表等报表体系，但是传统的核算报表体系太专业、太难懂、太滞后。
大部分企业都不会把公司的损益报表展示给员工，所以造就了在传统的管理模式下，几乎没有员工去关注企业的经营（利润），也只有少数人有“权”去关注经营。
所以，企业经营者如果想要员工参与经营，就必须制订一套有别于传统模式的企业会计报表，让员工一目了然，才能够为实现员工真正参与企业经营创造条件，员工才有可能想我们所想、急我们所急，这就是阿米巴模式下的企业经营会计表（如表3-2所示）。
表3-2 阿米巴模式下的企业经营会计表
续表
正如稻盛和夫在阐述企业经营为什么需要阿米巴经营会计报表时讲述的那样：一个经营食品杂货店的老板可能知道自己每一天的收入、利润和亏损，却并不一定知道到底是在哪个时间段、哪个商品上赚的最多，是卖肉赚得多还是卖鱼赚得多，卖干货赚得多还是卖蔬菜赚得多，更不用说知道每个品类分别赚了多少……
通过导入阿米巴经营会计，首先让经营者清楚地知道企业经营的四大损益，即公司损益、团队损益、产品损益和个人损益。运用阿米巴经营会计报表的，其主要价值在于能让每个阿米巴根据经营数据所反映的企业真实经营状况进行改善，以让所有阿米巴成员掌握每天、每周、每月的经营实况，并同时进行改善，帮助经营者在现场及时做出决策。
从运用的角度来说，阿米巴经营会计报表可以说是一个人人都易学、易懂的会计体系。在具体的使用中，每个事业部、每个部门都有自己经营的会计报表，每个报表只有五个专业科目：销售额、变动费用、边界利润、固定费用、经营利润，五大科目覆盖了该阿米巴在实际的生产运营过程中发生的每一类费用（如图3-7所示）。
图3-7 阿米巴经营会计报表的五大科目
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