阿米巴组织的划分与原则

阿米巴小单元的划分绝对不是简单的分割，任何企业进行小单元划分必须从三个角度思考（如图3-4所示）。

图3-4　阿米巴小组单元的划分原则

1.能够独立核算

在企业实际推行阿米巴模式的过程中，原则上每一个业务板块、每一个部门都可以被当作一个小阿米巴经营组织来看待，但经过多年的阿米巴经营模式实践，我们发现在很多企业中有很多部门无法被当作（或者说目前阶段）一个阿米巴小经营单元，比如人力资源部。因为很多企业的人力资源部不像大型集团的人力资源部那样分工明确、专业，比如，大集团的人力资源部里某个小单元专门负责人才招聘，某个小单元专门负责员工培训，所以在这样分工专业、明确的情况下，企业能够明确该小单元的“内部计价”（关于内部定价我们会在第五单元里讲到）。

反观现实中很多的中小民营企业，为何他们企业的人力资源部等某些部门无法进行独立核算呢？究其原因主要是没有做到像大型企业那样分工明确、专业。看看很多企业人力资源部的名称就知道，它不叫“人力资源部”，而是叫“人力行政综合管理办公室”，该部门不仅要负责人才招聘，还得负责企业文化、员工关系、员工培训、行政管理等大量的工作。所以，回到现实当中来，这样的部门在实际操作过程中很难对企业的每一项工作进行有效的“内部定价”，既然很难定价，那也就意味着收入难以确定，收入难以确定，那就实现不了“独立核算”。

2.独立完成业务的单位

阿米巴经营小单元除了是一个能够实现“独立核算”的单位外，本着绝对不能为了划小单元而去划小单元的原则，这个小单元必须还得是一个“独立完成业务的单位”。

●案例4

我在多年前辅导过一家机械制造行业，这家企业中有个车间是做注塑件的，规模不大，大概有20人左右，16台注塑机。这个车间是24小时（白班＋夜班，白夜班每周轮换一次）不间断操作。在进行阿米巴组织划分的时候，该企业想把白夜班进行独立核算，于是把白、夜两个班分别当作两个独立小单元。这一做法原本无可厚非，但是在后续的实际操作过程中却遇到了一些问题始终无法解决。

·夜班要顺利生产，需要白班提前准备好物料，同时夜班也要为白班提前准备物料，后续出现各班为了提升自己的产能（收入），不愿意多花时间为下一个班付出更多的情况；

·物料的领用不仅仅是为自己这个班领用，导致后续物料的成本很难准确衡量；

·整个车间的水电、能耗没有在每台设备单独体现；(www.xing528.com)

·设备出现故障，内部经常纠结到底是谁造成的。

……

从此案例中可以看出，该企业在进行阿米巴组织划分的时候没有很好地从“独立完成业务的单位”这个角度出发，在企业内部各项流程、制度、数据收集及区隔上没有打下比较好的基础的时候，只是为了划分而划分，后续就会带来很多的问题。

3.能够执行公司的目的与方针

阿米巴经营小单元除了必须要“独立核算”、是“独立完成业务的单位”以外，这个小单元在经营过程中所表现的行为也不能违背公司的目的与经营方针。

●案例5

我在2014年辅导过一家做手机触摸屏业务的企业，企业规模也比较大，年营业额大概在160亿元左右，这家公司有一个很重要的部门——售后服务中心。这家企业的经营层为了激发该部门的工作积极性、自主能动性，决定将这个部门当作一个独立的阿米巴经营小单元，公司对这个部门实行的制度是：按每次处理客户问题的次数、时间来进行内部计价，作为售后服务部门的经营收入。但问题也随之而来，该部门为了做大自己的经营收入，经常出现如下啼笑皆非的事情：

·该部门人员内心都希望公司的产品在市场上出现问题，因为只有出现问题，这个部门才能创造收入；

·原本一个客户投诉的问题一次可以处理完成，现在经常拖拖拉拉，需要多次才能解决。

从以上的案例可以看出，该公司在进行阿米巴经营小单元划分的时候没有充分思考公司给予该小单元的计价模式背后会带来的行为表现，也没有深入思考这样的行为表现是不是公司所鼓励的。

4.必须找到可以授权的人

阿米巴经营模式的核心目的是通过划小单元、内部交易、独立核算的模式培养员工的经营意识，从而达到提升企业经营利润的目的。但是，很多企业在推进阿米巴经营模式过程中，除了以上三个基本原则外，往往还忽略掉一个很重要的因素——人。要知道，再好的模式如果背后缺乏人的支撑，一切都是“空中楼阁”。

所以，回到实际的经营过程中来，企业进行阿米巴组织划分必须关注人的经营能力的提升，“人”才是决定阿米巴模式导入企业获得多大成效的核心关键所在。因此，在企业中是否能够找到适合做巴长或者具备巴长培养潜质的人是相当关键的（如何培养巴长的经营能力将在第五章中呈现）。如果缺少“人”这个重要的先决条件而采取“霸王硬上弓”的方式强推，就会出现人为制造的瓶颈。