如何打造用户导向能力成为组织核心？

企业经营者在建立企业时往往会招揽自己周围一些熟悉的人来为企业做事。但是，如何让这些人分工协作？这些人具备什么样的做事能力？这些人都能做什么样的事情？这时的企业经营者对这些问题并没有做太多深入的思索。

●案例2

在2018年上映的电影《红海行动》中，参与作战的一个小班就是一个作战体，这个小班是由特种兵组织形成的完整作战部队，分别有五个兵种组成：狙击手、机枪手、通信兵、爆破手、侦察兵。他们在协同作战的过程中面对瞬息万变的不同局面，用相互之间的完美配合赢得了战斗的胜利。

其实，打造一支作战部队和建立一个企业的道理是相通的。在市场竞争激烈的环境下，不管你的企业处于互联网行业还是传统行业，企业建立时必须具备三个核心的组织能力，即组织核心能力的三要素（如图3-2所示）。

图3-2　组织核心能力的三要素

1.用户导向能力

当下互联网行业用户需求变化的快速已经达到了层出不穷的地步。以前的计划经济时代叫“物是人非”。为什么说物是人非？随着年龄和时间的变化，人已经发生了变化，市场的需求也发生了变化，计划经济时代的商品供给还没有变、很单一，但人已经变化了。而互联网时代则是“人是物非”的时代，为什么这么说呢？短短一两年时间人还是那个人，企业还是那家企业，但市场需求已经发生了巨大变化，是否能够抓住用户的需求就成为这个时代下的企业所关注的重点。

2.敏捷

现在的时代，发现用户只是发现了机遇，只能说明组织发现用户的系统，但是发现后如何在第一时间对用户的需求做出反应、如何反应，决定了组织是否能够先于其他竞争对手生产出相应的产品来满足用户的需求，赢得先机。

3.创新

在当下这个时代，很多企业经营者虽然把创新挂在嘴边，但是在现实环境下都会发现这样的问题：你想到的别人已经想到了，你想生产的产品市场上已经存在了。如今我们面对的市场是个全球化的商业体，昨天欧洲刚研发出产品今天可能全世界就知道了，明天这个新产品可能就出现在世界各地的网络上、实体的商店里售卖给有需求的用户了。所以，研发的产品能否超出用户的需求，并能够在满足他们现有需求的基础上创造出更完美的需求就是制胜的关键，而这就是创新。苹果这家企业的成功就是以创新夺得了用户，腾讯的微信也是如此。那么，思考一下，你的组织设计能否有效激发员工的创新能力呢？

所以不管在互联网行业还是在传统行业，在当下一切随“变”为背景的环境下，这三项能力成为企业赚钱的核心能力。因此，企业在进行阿米巴小单元组织的时候必须要结合企业的实际状况，思考企业自身需要体现什么样的核心能力，我们的小组单元应该朝着这个方向去匹配。

【小巴提示】

只有越来越多的人愿意把力借给我们，企业才能获得成功。

传统管理模式的企业里，对公司业绩和利润负责的几乎都是销售部门，对整个公司利润负责的往往是老板。而阿米巴经营模式通过把大企业划分成若干个小集体，从原来一个人或者某几个人关注利润到最后变成更多的人来关注利润，提高效率，增强协作，恰恰不是为了分，而是为了合，形成“赚钱的合力”！划分组织的目的不是为了把组织化小，而是要通过化小让更多人参与到为公司赚钱的行动中来，这才是关键核心。

阿米巴经营模式划分小单元，把每个单元都当作小公司一样进行运作，小单元独立核算的前提意味着这个部门有收入、有费用，并且能够核算出它的利润。

●案例3

2006年，应世界500强企业西门子旗下某全资子公司邀请，我们来到佛山，参与咨询项目的前期调研，该公司当时已经实现生产设备全部自动化。

在做企业调研时，遇到一位生产作业人员向我们诉苦。自动化设备发生故障，经排查发现是其中一个密封圈坏了。根据公司当时的制度，密封圈坏了可以直接申请采购。

整个采购流程具体来说是这样的：首先，由需求部门提交采购申请单；然后，由生产部领导者做审批；其次，提交给采购部做审批；接着，再提交到财务部审批；最后，再交还给采购部进行采购。(www.xing528.com)

【小巴提示】

阿米巴组织的划分前提包括：已经明确的企业经营战略，企业未来的业务布局，企业可持续发展的根本核心竞争力。

一个小小的密封圈从提出申请到采购回来，中间需要5个人签字。整个流程走下来，一个星期还没有采购到位，严重影响了生产进度。

这位诉苦的生产作业人员同时也表示，如果这个密封圈让他来采购，绝对要不了30分钟，因为在公司附近的五金综合市场就可以买到。

为什么一个小小密封圈竟然一个星期都采购不回来？原因就在于，只有基层的生产的人员了解密封圈的重要性，但签字审批者们并不了解。很多企业签字只是为了体现这个事情的处理中有相关部门负责人的存在，但他们根本不是对这个事情负责，所以会出现外行管内行的现象，从而降低了企业的效率。

阿米巴组织架构的划分就是要解决传统企业管理模式下的类似问题。做阿米巴组织架构时首先要思考：

·哪些是一线作战的部门和人员？

·哪些部门可以直接创造收入？

·哪些部门会影响直接创造收入部门的利润？

要进行阿米巴组织划分，必须理解传统组织架构和阿米巴组织架构到底有什么区别（如图3-3所示）。

图3-3　传统模式和阿米巴模式下企业组织架构的对比

不难看出，在传统模式组织架构中，企业组织架构呈金字塔型，而在阿米巴组织架构中，其组织架构则呈倒金字塔型结构。这一结构能够真正让组织内部形成以客户为中心的自主经营体。

在具体的划分方式上，传统的组织架构划分有的按职能划分，有的按事业部划分。不论采用何种划分方式，都会因为等级分明而导致可能的官僚主义，进而导致企业运营效率低下。因此，在传统企业中，我们往往会看到人浮于事的现象。再加上每个部门都有其负责人，员工也只对自己部门的领导负责，而部门负责人自然而然就掌控着整个部门的生杀大权，对于员工来说，对其尊重、服从就成了唯一的选择。

长此以往，也就出现了我们经常看到的不同部门之间各自为政。当企业中各个部门都围绕自己部门的KPI和目标努力而不关心其他部门的利益、公司的利益时，企业又何谈健康发展呢？

与之不同的是，阿米巴组织架构的划分会在正式划分组织架构之前，先对企业的战略进行清晰的界定和确认。正如稻盛和夫所说：“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始，阿米巴组织的划分是阿米巴经营模式在企业推行过程中能否成功的核心关键。”那么，阿米巴组织划分应该从哪里开始呢？对于企业经营者和管理者来说，首先需要明确三个方面的问题：一是企业业务布局的核心概念，即企业战略的核心关键；二是思考企业到底靠什么赚钱，即企业利润的来源；三是阿米巴组织架构划分的原则。

其中，在企业核心战略上关注的重点在于如何让企业实现持续经营，达成百年基业。在企业利润来源上，重点在于对企业赚钱的产品和服务生命周期的了解，因为没有任何一种产品或者服务能够持续几百年甚至上千年的时间去满足客户的需求。所以，企业要想基业长青，必须从核心业务、增长业务、种子业务三个维度对企业的业务进行构建（如表3-1所示）。

表3-1　企业构建业务的三大维度

任何一种模式，任何一种产品都有可能在未来被市场抛弃掉，产品没了，企业还是要生存下去的，那么一旦核心业务慢慢枯竭以后怎么办？这时就要构建其他业务。企业要想成为百年企业，必须要学会构建这三种业务，就是企业经营者一定要边吃边看并且还要想。