阿米巴经营赋权员工成老板

思考

企业经营中为什么没有人关心公司是否挣钱？

阿米巴经营模式典型的代表企业除了日航，还有稻盛和夫自己创办的 KDDI，它的成功来自在阿米巴经营模式下，将企业员工变成了老板，让更多人关注经营。

正如中国民营企业经营的第一殇所说，在企业经营的过程中，真正关心利润的只有企业经营者。而阿米巴经营模式却能够让员工的思维与行为都发生转变，让企业的每一位员工都像老板一样去关注企业是否挣钱。

●案例1

日本第二电电（原名DDI，现名KDDI）是稻盛和夫继京瓷之后创建的第二家世界500强企业。20世纪80年代中期，日本政府为了推动自由竞争，降低通信费用，想引进竞争机制使高昂的电信费用降下来。独家垄断电信市场的NTT当时的营业额高达4万亿日元，员工人数达33万人。稻盛和夫带领京瓷公司冒险迎接这样的挑战。此时，双方力量悬殊，京瓷只有区区2200亿日元的营业额，员工也只有11000人。并且京瓷完全是外行，从未涉足过电信业。

为了降低日本国民的通信费用，稻盛和夫决定进入，1985年6月，DDI获得了第一类电气通信事业许可，在竞争不利的情况下，稻盛和夫的DDI开始了艰难的发展之路。到2001年，KDDI进入《财富》500强，位列第233位。即便在遭遇金融危机的2008年，KDDI也获得了4400亿日元的巨额利润。

尽管KDDI一次又一次地面对挑战，但每一次都会化险为夷，这与其阿米巴经营模式是分不开的。其关键就在于，阿米巴经营模式改变了企业经营的数据成果。

这一模式转换的实际上是员工角色，员工从“为了做事而做事”向“为了赚钱而做事”转变，也就是激发了员工的能动性，实现了员工思维向经营者思维转变的过程。

众所周知，老板通常都有自己的事业，可以按照自己的想法做事。老板表面上职位高高在上，实际上是自负盈亏，承担着巨大的经营风险和经营责任。

老板就是自己给自己挣钱，自己承担痛苦和相应的经营责任的人物。传统员工的标准是什么？听命于老板，服从指挥，理论上是不承责、不担风险的。传统企业的员工向来认为公司是否盈利与自己无关，不管公司赚不赚钱，公司约定的薪资不能少给。自己是被雇佣的，所以不需要对公司的经营承责。

很多员工在公司破产后还在申请劳动仲裁，从法律方面讲这样做是无可非议的，但是员工把造成公司破产的责任都归咎于企业老板、管理者，其实是因为员工没有经营意识，没有承担起自己的经营责任。

所以，员工和老板之间最根本的差异就是：一个具备经营意识，一个没有经营意识。企业经营者期望的理想状态是“员工能想我所想，急我所急”。(www.xing528.com)

阿米巴经营模式最大的精髓就是达到了点燃人心和点燃组织的目标。

按照稻盛和夫的说法，一个企业如果利润率水平低于10％都不叫高收益，真正高收益的企业，其利润水平应该在10％以上。

●案例2

日航从2007年到2013年营业销售额一直是下滑的。为什么业绩下滑？因为砍掉了很多的航线，所以业绩下滑，但利润却上升了。日航从2010年到2015年的经营成果，利润率几乎没有低于11％的。所以，2012年9月19日，日航又重新上市，同时也创造了航空史上融资最多的奇迹。

稻盛和夫运用阿米巴经营模式让一个连续亏损4年的航空业庞然大物在短期内盈利，使得阿米巴经营模式被全球企业学习与效仿。

阿米巴模式解放了管理员工的经理人，也激发了员工的工作热情。用一句话概括这种模式，就是把一个大企业划分成若干个小集体，把每个小集体都当作一个小公司进行独立运作，也可以说是“人人皆成老板”。

任何一个企业经营者想要企业变革，就必须要有决心，否则任何变革都不可能产生效果，因为变革过程中总会发生各种阻碍，如果没有坚持的决心，变革往往会中途夭折。革命要想成功，同志必须齐心努力。

【小巴提示】

阿米巴经营模式的精髓：让员工成为有经营意识的人，承担起经营责任。

稻盛和夫指出：热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作，只要全力以赴去做，就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战的积极性。成功的人往往都是那些沉醉于自己所做事情的人。在阿米巴经营模式的推动下，员工因为经营意识的增长，逐渐实现了向经营者转型的升级过程（如图2-7所示）。

图2-7　阿米巴模式下从员工到经营者转型升级