拯救日航的四大措施：关键步骤详解

稻盛和夫带领的三人小组通过对日航经营的六个层面进行综合诊断分析之后，随即针对了解的情况开始制订解决方案，最终确定了四大核心改革步骤（如图2-4所示）。

图2-4　稻盛和夫拯救日航的四大措施

1.员工意识改变

正式到日航上任之后，稻盛和夫首先对日航的高层和中高层人员进行思想和哲学的宣讲。通过安排讲座持续不断地进行宣传、宣讲，以引导日航全员上下在思想意识上首先达成一致（如图2-5所示）。

图2-5 稻盛和夫拯救日航员工意识转变的关键点

这一步其实是最难的，因为在企业所有的经营要素当中，“人”是最难改变的要素。其实稻盛和夫刚开始在日航导入经营哲学思想的时候也遇到了很大的“挑战”，很多员工都认为稻盛和夫所讲的经营思想、理念都是很简单的，更有甚者当面与稻盛和夫对峙，但是稻盛和夫一直秉承着“利他”“敬天爱人”等理念，慢慢感化员工。

那么，如何在日航内打造员工“凝聚力”？稻盛和夫采取的方式是打破传统的会议形式，通过导入一些新的做法加强员工思想意识上的改变，就是建立“空巴”这一交流形式，采用被稻盛和夫称为“空巴”的会议工具。

用一个形象的比喻，“空巴”就是通常意义上我们所说的恳谈会。通常，在恳谈会上，企业会根据上个月财务报表反映的经营业绩情况，把每个班的负责人或者核心团队叫在一起聚餐，每次聚餐前要先解决3～5个核心主题，但在解决的过程中有一个要求，一桌饭菜上来以后每个人都不允许动筷。我们大胆地猜想，在此情况下可能出现的场景会有：

·看着一桌美味佳肴，不吃会馋？

·大家一馋，会不会不说废话，直接切入主题？

·大家一馋，会议效率会不会提高？

……

在这种情况下，解决问题的空巴会就变得有效率了，接下来稻盛和夫还允许员工在空巴时喝酒。中国有句俗话“酒壮怂人胆”，开会时，一个下属对领导或者对其他部门有意见，正常情况下敢不敢提？显然不敢。一喝酒以后，英雄莫过于我。于是，“某某领导你这有问题啊，我要说上次我对你不满意啊！”不经意间把一些员工压在心里面的话就说出来了，但稻盛和夫还要求不能喝醉，因为喝醉时说的话叫胡话，所以不能喝醉。

最后且是最重要的一项，每次空巴时要排排位置，位置怎么排呢？排位的顺序是按照上个月的经营业绩排，坐在稻盛和夫左边的是上个月经营业绩最好的一组，紧随其后的是第二名、第三名、第四名、第五名、第六名。最后那一组对面空空荡荡的，这个位置意味着这里坐的就是上个月经营业绩最差的、天天跟老板对着干的人。所以，每次开会坐在那个位置的人都会感觉到是一种耻辱，这样坐这个位置的人就会有一种压迫感。通过这种技巧，把每个人的团队凝聚力打造了起来，这一项也成了日航自己的管理哲学。这样就完成了员工意识改变。

【小巴提示】

空巴的目的：壮员工胆，让员工说真话，从而发现企业真正的问题。

2.削减经费

稻盛和夫到日航以后专门设立了一个采购本部。将原属于各分子公司、各个事业部、各个部门自行申请采购的权力削减，因为采购过程中的很多浪费没人关注，稻盛和夫规定所有超过30万日元的采购审批权必须由采购本部来批。在这样的情况下，30万日元及以上的采购便相对减少，当时这个采购本部在日航被戏称为“不准采购部”。另一项削减经费的措施就是精兵简政，减少了将近30％员工，从原来的47000人里削减了16000多人。这个动作对日本企业来说是很难执行的，不论是企业想裁员还是员工想离开这个企业，应该说这两方都是要付出代价的，因为日本企业属于终身聘用制。

精简航线是稻盛和夫做的第三项削减费用的措施，原来有153条国内航线缩减到110条，67条国际航线缩减到47条，同时大幅度缩小机场规模，优化并减少几种基础机型，共让103架飞机退役。为什么要减少基础机型数量？因为有很多航线取消，飞机也要退役，从而引进更多效率和性能高的小机型。给上座率不高的航线换成小机型，小机型的成本费用降低了，该航线就会产生利润。(www.xing528.com)

一年后，日航节省了800亿日元。

3.组织变革

要想使整个日航从旧有的体制和传统的思想桎梏里解脱出来，稻盛和夫还对日航的组织做了变革（如图2-6所示）。

图2-6　变革前后日航的组织划分

从变革前日航的组织结构图里可以看出，当时的日航和我们的传统企业一样，没有谁对公司的业绩负责，真正对业绩负责的只有“销售本部”和“货物运输本部”。他们的业务分别为卖客票和货票，即客运和货运两大业务，因此只有两个部门对公司业绩负责。

稻盛和夫进行组织改革后建立了一个新的部门——“航线运营本部”。航线运营本部好比很多企业的“商品规划中心”，一条航线是否盈利是由客流量、每个航班的入座率、运行班次等决定的，那么航线运营本部就根据每条航线的客流量来规划航线运行班次，以及为了确保入座率应该配备什么样的机型，从而确保航线盈利。如对于从北京到东京的航线客流量，应该作以下思考。

·航线的客流量在什么水平？开几个航班班次合适？

·根据航线的客流量，每个班次配备什么样的机型？

·根据该航线客流量和机型配备多少飞行员和乘务员？

航线运营本部作为利润中心对公司总业绩和总利润负责，即公司销售多少统统归为这个部门的收入。因为它的规划是否正确决定了航线的产出水平，也决定了日航的净利润，所以把整个公司的营业收入结算给该部门。

原来负责卖票的销售本部和货运本部进行变革后实行佣金核算制，即两个部门所卖的票从航线运营本部的总收入中提取10％作为他们的销售佣金收入，也就是这两个部门的营业收入。这样，三个部门对公司的利润和业绩均承担起了责任。同理，其他部门都进行了相应的变革，对原有提供每条航线服务的飞行员、乘务员都进行独立核算，即给飞行员和乘务员都确定一个定价标准：每小时的价格。那么，任何一条航线使用飞行员和乘务员均应支付成本，航线所支付的成本作为管理飞行员和乘务员部门即航运本部和客舱本部的营业收入。

这样一来，原本跟航线收入毫不相关的这些部门无形当中也有了自己的收入，同样也受到整体航线业绩的影响，同时每个部门也有了自己的利润目标。原本只是配合航线运行的航运本部、客舱本部、机场本部、储备本部都变成了利润中心，员工从被动考核向主动经营完成了根本性的转变。

4.部门核算制度

要使组织变革的效果得到落实，必须要有一整套相应的报表机制，即对每个部门都要进行收入、成本、费用、利润等的独立核算，建立每个部门的“经营会计核算报表”。

为实现各个部门精确及时的核算，日航引进了核算软件，从原来两个月才能知道公司的经营状况变成了每日都能核算出每条航线的收支。

各部门独立核算机制一旦产生，每个部门都开始为提高自己的营业收入进行工作改善，为了让自己的部门有钱可赚、收入提高，改革前大包小包行李箱提着上飞机的空姐改革后就连大只牙膏也换成用一小支牙膏。当然，有人会提出疑问：“一支牙膏的重量能降低多少成本呀？”但是，请大家认清一个事实：企业的利润都是从一分一厘中挣来的，一个牙膏的重量减小决定了燃油的减少。这样的做法不着重于对成本降低的贡献有多大，而是使人深思这背后的员工行为。试想一下，如果你的企业里每个员工都有这样的成本节省意识，企业想不赚钱都难！

稻盛和夫通过这几大举措成功拯救了日航，从2010年2月他开始正式上任日航的社长，导入经营会计报表，改革现有财务制度，三个月不到的时间就让日航扭亏为盈，一年后实现了1500亿日元的净利润！

不难看出，稻盛和夫成功拯救日航的关键核心是组织变革。日航之所以变革成功，主要是实现了两大转型：一是员工思维意识转型成功；二是企业的经营模式转型成功。

作为企业经营者的我们，从日航成功变革的过程中应当学会对企业可持续发展经营进行思考：一是如何使员工将企业的营收责任纳入他们的日常思想意识中；二是企业建立一套怎样的经营模式能够让员工主动参与到企业的经营中来？一旦对这两个问题有了明确的答案，就意味着我们从日航扭亏为盈的案例中汲取了阿米巴经营模式的思想精髓。