日航诊断的六个关键层面

随后，一场为期两个多月的围绕日航经营的诊断便开展起来了。对日航的核心经营管理问题的诊断主要从以下六个方面进行（如图2-3所示）。

图2-3　日航诊断的六个层面

1.战略层面

日航采用多元化经营，经营资源特别分散，业务线多，地区分布广，有203家全资子公司，关联公司83家，无疑是个庞然大物。但在运营过程中，业务航线规划虽多，却完全没有做过“每条航线是否盈利？那么多航线中哪些是盈利的，哪些是亏损的？”的盈利能力分析。除了在国内外拥有众多的航线（其中，日本国内有153条航线，国际有67条）之外，日航还有自营机场。尽管资源众多，但对于企业的未来发展，日航不仅没有很明确的战略方向，反而受业务繁杂所累，不能很好地进行聚焦。

2.组织层面

各级组织的办事流程审批环节多，导致解决问题速度和办事效率低下。管理审批流程的官僚化和操作流程的时间过长必然导致决策缓慢。同时还存在组织等级森严、机构臃肿、人员过剩、人均效能低下的问题。

在日航宣布破产的时候，在职员工多达47000人。日航的航班不管燃油税还是着陆费都比行业平均高出10％。由于有国家托底，所以在整个组织中，从管理者到基层的在职人员都只关心自己的工作，对企业的危机视而不见。组织层面也十分僵化，几乎没有鲜活的气息。

3.经营数据核算

由于采取预算管理制度，日航所有的经营数据统计往往不够精确、不够及时，于是与经营状态相关的必要数字信息就会反馈迟缓，每个月的经营利润报表几乎比当月要晚两个月才能出来。更加离谱的是，在近100家相关联的公司中，竟然没有经营干部对公司的利润负责。(www.xing528.com)

4.预算管理层面

在日航的预算管理制度中，收入的预算主要由售票部门与货运部门决定。但是，这两个部门相当于传统企业的销售部门，这就导致在整个公司中只有公司的销售部门对业绩进行负责，其他部门对公司业绩都不会那么重视，因为涉及不到他们的利益。

而预算管理导致企业无法及时对内部环境与外部环境的变化做出响应，因此经常出现不管环境如何变化，企业依旧按部就班地按照年初的预算在进行。最后，挣钱的预算没完成，花钱的预算总是完成了。

【小巴提示】

阿米巴经营模式的第一步是对企业的核心经营管理问题从六个层面做诊断：战略、组织、经营意识、经营数据、预算管理、危机意识。

5.经营意识层面

经济组织的核心使命是赚钱，但日航在破产之前的经营管理中，安全是第一位，优于利润。尽管安全至关重要，但他们却忘记了一个事实：日航也是一家公司，公司的核心使命是盈利，日航围绕安全方面的花费十分巨大，许多自制航线甚至在没有利润的情况下仍坚持飞行，从未因为哪条线路不盈利而砍掉，这进一步加剧亏损。

6.危机意识层面

在日航，由于全员上下都把日航的经营责任与政府进行了挂钩，所有员工都一致认为日航永远不可能破产倒闭。加之日本的企业雇佣制度采取的是相当于终身雇佣制，员工的工作能够终身拥有。因此，谁也没有想过公司有朝一日会破产倒闭，而且，员工们认为即便倒闭和破产，政府也一定不会袖手旁观的。所以，全员上下对于公司的经营状态都漠不关心。