阿米巴经营模式：企业转型的必备策略

思考

何谓阿米巴经营模式？阿米巴经营模式是如何在企业经营过程中发挥效用的？

何谓阿米巴经营模式？稻盛和夫是这样定义的——阿米巴经营就是把公司划分成若干个小集体，每个小集体都按一个小公司的方式进行经营，独立核算，自负盈亏，并对最小的经营组织进行业绩评估，通过赋权经营，在公司内不断培养与老板理念一致的经营人才，实现全体员工共同参与、创造高收益、成就员工、彻底解放老板的经营管理模式。

在企业中，产品生产的每一个环节和工序流程都可以成为一个阿米巴，同一部门也可以按照不同的地区或者产品来进行阿米巴的划分。创立并实行阿米巴经营模式的缘由，要从稻盛和夫与他创立的日本京瓷公司说起。

●案例1

成立于1959年的日本京瓷公司至今已经营了60年，目前员工规模达到75000人之多，主营通信与精密仪器元器件。

自成立至今，公司的销售业务横跨世界各大洲，截至2018年3月，京瓷公司网站显示其营业额达到1577039百万日元，折合人民币约为960亿元。

京瓷公司之所以取得如此成功，归功于稻盛和夫创立的阿米巴经营模式。在经营京瓷公司的过程中，随着公司规模的不断壮大，稻盛和夫发现光靠老板一个人来管理整个公司难度很大，所以他产生了将每个部门进行拆分并当作一个独立经营和核算的公司来看待的念头，认为这样做老板会很轻松。这种经营模式让他想到一种叫阿米巴的变形虫，阿米巴变形虫在遇到外部环境攻击的时候会产生分裂，所以稻盛和夫将这种经营模式命名为阿米巴经营模式。

很多中国民营企业正在寻求模式转型，企业经营者有必要去了解阿米巴经营模式。如何通过这个模式实现企业里人人都成为经营者、人人都为公司的利润负责就成了核心和关键。

●案例2

京瓷公司创业初始只是一个缺乏资金、信用、业绩的小街道工厂，可以依靠的仅有技术和相互信任的伙伴。为了公司的发展，大家都竭尽全力，经营者也用毕生的努力回报大家的信赖，坚信工作伙伴绝不是为了私利私欲而留在这里的，所有员工都真心地庆幸自己能够在这个公司工作。人人都希望公司不断发展，这就是京瓷的经营哲学。虽然常言人心易变，但同时也再没有什么比人心更坚不可摧的，以这样牢固的心与心的连接力为基础来经营，就是京瓷公司的基本管理理念。(www.xing528.com)

【小巴提示】

“阿米巴经营模式通过赋权经营，实现了全体员工共同参与、创造高收益、成就员工和彻底解放老板。”

阿米巴经营模式促使企业发生的最根本的转变：一是人人成为企业的主人，用“主人翁经营者”的思维去工作；二是利益驱动，在这套经营模式的影响下，每个员工都将成为企业利益创造的工作者、追求者、分享者；三是企业全员上下彻底达成了一致目标，这个目标就是给企业创收！所以，阿米巴经营模式的导入会大幅降低传统企业的管理成本，成为传统企业转型升级真正的有力工具。

阿米巴经营模式之所以被企业经营者们所熟知，是因为稻盛和夫用它拯救了日航（日本航空公司的简称）。在日航濒临破产时，稻盛和夫担负起重任，让日航重获新生。而他最厉害的地方在于，接手并拯救日航扭亏为盈前后仅用了一年多的时间。

●案例3

2010年1月19日，亚洲最大、全球第三大航空公司日本航空宣告破产。在此之前，已经连续四年亏损的日航负债早已高达1220亿元。

日航是日本的大型国有企业，在其严重亏损并申请破产保护之前，日本政府已经向其注入了3000亿日元的公共资金，并且免除了一些日航债权人的贷款，据说这些贷款的规模高达7300亿日元，折算后相当于100多亿美元。但即便如此，日航最终不得不正式递交了破产申请。

作为一家国有企业，日本政府为了保住日航，决定聘请78岁高龄的“经营之神”稻盛和夫出山以拯救日航。稻盛和夫不负众望，自2010年2月开始正式担任日航的社长，一年后重建的日航就在稻盛和夫的带领下扭亏为盈，并实现年盈利1500多亿日元。

除了盈利以外，日航在航空行业还成就了三个第一：利润第一、准点到达率第一、服务水平第一。

说到京瓷公司和日航，企业经营者对它们的关注焦点是这两家公司因为使用了阿米巴经营模式而成为世界500强企业。然而，企业经营者应该明确的是，我们需要关注的并不是稻盛和夫利用阿米巴经营模式创造了两家世界500强企业，而是稻盛和夫在拯救日航的过程中到底是如何结合阿米巴经营模式，将日航从濒临破产的境地一步步带向重生的。