思考
企业每年的奖金没少发，为何员工却还总是在抱怨？
不少民营企业经营者都会有这样的感觉，每年公司为了激励员工，上上下下、左左右右、大大小小设置这样或那样的奖励，期望员工努力实现目标，最后却发现一件非常尴尬的事情，很多企业经营者不能理解：为何每年我付出了这么多的资金成本，而最后员工却还是在抱怨？
正如赫兹伯格的双因素理论所述，保健因素和激励因素对员工产生着巨大作用。但是，在现实的情况下，民营企业想把这两者结合得很好是很难的，大多数企业只能聚焦在薪酬和奖金上。
很多企业经营者都对我发出过这样的感慨：不管支付多少薪酬和奖金，总是无法令员工满意。
●案例1
我曾辅导过的企业中有这样一家服装公司，公司设立了一个职位——市场拓展总监，即新店拓展总监，公司给予该总监固定年薪110万元。各区域也有拓店专责人员，该总监每个月也只是通过会议或者远程会议的方式了解各区域的拓店情况，其每天的工作状态绝大多数时候都是在公司里待着，几乎很少外出。这家企业类似的总监一共有十多个，固定年薪均在100万元以上。
我们在对该企业进行初期诊断、调研的时候，涉及了公司薪酬和激励机制的合理性、科学性。对此，老板一直非常自信，他认为自己支付给员工的薪酬水平是行业内首屈一指的。
然而，调研呈现的结果却令这位老板大跌眼镜，甚至是完全出乎意料，这家企业的员工对薪酬的满意度在所有问题中排倒数第一。
●案例2
2014年，我辅导过湖南的一家烟花爆竹企业，该企业之前没有太多的激励设计，企业为了更好地留住人才、激励员工的积极性，决定从公司年度利润里拿出一部分作为员工的年终激励。
可是，一个难题摆在了老板面前：这些钱如何分？这个问题让企业老板一周左右都没能安心吃好饭、睡好觉。后来，企业老板索性来一个“平均分”。
第一年，所有员工都非常满意，因为从过去没奖金到现在有奖金是一个“质”的飞跃，所以，当年终拿到奖励的时候，每个人脸上都露出无法掩饰的喜悦，甚至还出现某些员工相互握手祝福的场面，真是一片其乐融融的景象……
可是到了第二年，事情却没有了第一年的美好，这时开始出现很多不一样的声音。
“我一个总经理，担负着最大的责任，凭啥我跟员工拿的一样多。”
“这小子，平时工作不努力，别人都在车间里拼命干活，他却经常躲在角落玩手机，凭啥跟我们拿的一样多。”
“这些职能部门的人员天天坐在办公室，夏天有冷气，冬天有暖气，我们却天天在冬冷夏热的车间里累得像个孙子，他们凭啥跟我们拿的一样多。”(www.xing528.com)
……
上述案例中，不管案例1还是案例2，出现最后的局面都可以归结到一个重要因素上——老板的“分钱艺术”。其实，分钱艺术不完全体现在“多”与“少”上，往往很多企业员工对薪酬、激励的抱怨是来自“不均”。中国有句俗语叫“不患寡而患不均”，这里的“均”当然不是指案例2所讲的平均，而是指合理，也就是亚当斯的公平理论中所提到的“公平”。
对于员工来说，他们不仅关心自己的绝对报酬，更关注自己和他人在工作和报酬上的相对关系。员工倾向于把自己的产出和投入与他人的进行相应比较，然后进行主观判断。金钱是员工最容易衡量的，所以员工对薪资公平感的关注尤为强烈。企业经营者同样会把金钱作为最常用的手段来奖惩员工，所以，这种行为导致的结果就是双方的满意度都在降低。欲望永无止境，尤其是物质上的。
●案例3
浙江一家知名电器生产企业推行了一项所谓的“公平绩效管理制度”，并推广到全国所有的销售片区。
然而制度推行一段时间后并未有效改善员工的表现，并且还有人抱怨绩效指标设置不合理。该制度给每个销售员设定了12个考核指标，完成一项即给予1500元的奖励。
结果这一举措引发了不同的反应，有人认为付出得多，激励得少；也有人认为这样的奖励模式是合理的。
【小巴提示】
每项考核指标的确定一定是建立在个性化差异上的，设立考核制度主要是为了激励员工，而激励要想达到目的，必须清楚员工的个体差异。
为什么“公平”绩效管理制度没有让员工觉得公平呢？原因很简单，因为衡量的标尺在员工的心里。“一刀切”的绩效考核方式表面看上去是公平的，但事实上却不是。
每项考核指标的确定一定是建立在个性化差异上的，设立考核制度主要是为了激励员工，而激励要想达到目的，必须清楚员工的个体差异。
通过了解员工的需要可以清楚他的行为动机。激励就是通过各种方法和手段满足员工的需要，使之产生努力工作的动机，从而达到实现组织目标的过程（如图1-6所示）。
需要是一种因为缺乏或期待得到某种结果而产生的心理状态。因为需要，员工就会为了满足需要而产生目标，从而为了达成目标付出努力，而每个人的需要却是不一样的。
企业经营者并不需要明白每个员工的个体差异，但一定要对员工进行分类激励，使用“一刀切”往往适得其反。
尤其是在不清楚员工公平感的比较对象时，激励会进入一个更大的瓶颈。让我们了解一下员工是如何进行公平比较的。
图1-6 员工动机的三要素
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