如何应对产值为0的困境？

思考

为何员工总是到每个月底、每个季度底、每年度底的时候才发现实际与目标有差距呢？

在企业经营过程中，经过几轮“讨价还价”，企业经营目标终于达成共识了，但很多企业中又出现了如下现象：

·为何各个部门负责人到月底最后的那一刹那才知道目标没有达成？

·在一个月的经营过程中，为何没有人提出目标有差异？

·上至总经理，下至主管，为何没有人提出异议？

……

这一切我们可以称之为“后知后觉”。

我们先来看下面这个案例。

●案例

北京某建设集团有限公司，我们顾问在进行6月份某工程分公司经营业绩及改善会议的时候，部门负责人汇报了6月的经营业绩核算以及接下来7月的目标规划及行动策略。但是我们发现，该工程分公司整个6月的经营报表显示：部门工程产值收入为“0”，扣除该部门的“变动费用”“固定费用”后，该工程分公司的“经营利润”为“-98000元”。原本在企业经营过程中某特定时间段出现经营业绩不好，利润亏损也很正常，该部门负责人在汇报业绩时分析了为何整个工程产值为“0”，总结出几大因素：

·新工程项目没有开源；(www.xing528.com)

·目前正在施工的工程中有2个因为天气原因导致工程进度延迟；

·另外3个工程因甲方因素导致停工；

……

看上去，该工程分公司负责人分析的原因好像“合情合理”，但是在我们顾问看来，这其中存在着很大的问题，因为我们认为他们在部门经营过程中根本没有去关注目标。于是，我们顾问就对他提出了以下几个问题：

·第1周出现产值为“0”的时候你做了哪些动作？

·公司总经办（经营管理职能）看到该工程分公司产值收入为“0”时，你们做了哪些改变？

·看到该分公司一个月4周每周产值收入都为“0”的时候，总经理做了哪些动作？

……

结果，没有一个人能够回答得了我们顾问提出的问题。从这可以看出，虽然该工程公司制订了年度目标、月度目标，但是很多负责人却对制订目标缺乏必要的“敏感度”，执行目标的过程也缺乏“紧迫感”，没有把目标当作是自己经营、管理过程中最重要的事情来抓，所以最终就导致目标没有完成，而且是到最后那一刹那才知晓。

目标制订得很好，每月、每季度也有评估，指标显示也很好，但是年终进行目标检讨的时候发现目标根本就没有实现。这种状况在民营企业里之所以频繁出现，是因为民营企业遵循的是粗放式及形式化的管控，企业目标制订得很好，也有分解到各部门和各个时间段。但是，很多企业干到了半年、年终才发现：原来我们离年初的目标有那么大的差距。

究其根本，两大原因：一是企业缺乏有效的过程管控体系，二是企业经营者根本不知道如何监督目标的实现。这是民营企业经营的“第五殇”。