员工提交申请，老板批准：一场交互

还有一些企业，整个目标制订的过程都是由下而上进行的，即先让员工自己呈报预期目标，然后由管理层或老板层层批复。

这样的目标制订方式，尽管员工前期通过对客户的不断梳理勉强能提交一份自以为能博得老板好感的目标，但通常管理层和老板看完目标后都会觉得其设定的目标与自己期望看到的数据有一定的差距，于是各种上调目标的举措开始出现。最后，原本打着“民主原则”来制订目标却因为双方对目标理解和价值认知的差距，变成了一场“分胜负、论输赢”的谈判。

其实，目标制订中的问题原本不是“高”与“低”的问题，而是企业在制订年度目标过程中往往忽略了人性，为何每年确定目标的时候员工跟企业之间总是出现“讨价还价”？先来看一个我们都非常熟悉的现象：很多企业为了促进员工实现公司每年的目标增量这一目的，往往都会给各个相关部门设定目标完成率这一指标。什么是目标完成率？我们看下面的公式：

目标完成率＝当期实际完成额／当期设定目标×100％

同时，为了目标的完成，各个企业也给相应的目标责任者设定了绩效奖金考核，关键在于很多企业的传统考核激励模式把该员工的绩效奖金跟目标完成率这一指标进行直接挂钩，美其名曰如果目标完成率高，绩效奖金可以拿到1.2倍、1.3倍、1.4倍甚至更高的绩效奖金倍数。但是，这一设计却没有考虑“人性”。什么是人性？只要是一个正常的员工，都一定会为了能够拿回或者拿到更高的绩效奖金想尽一切办法把“分母”变小。所以，老板和管理层们现在明白了为何每年制订目标的时候员工总是跟你讨价还价了吗？

因此，目标制订的关键是企业是否让员工看到在目标制订的背后员工利益与目标之间的关联性。用更直接的话来说就是：目标对员工意味着什么？(www.xing528.com)

如图1-4所示，在企业经营目标设定的背后，企业与员工之间对于目标的理解是不一样的。对于企业来说，经营目标就是企业的“赚钱线”，目标越高，企业赚到的部分才有可能越多；而对于员工来说，经营目标就是员工的“分钱线”，目标越高，员工要达到分钱的门槛也就越高，相应的难度也更大。

图1-4　员工激励的界线

从表面上看，两者之间似乎是相互矛盾的，但实际上它们是统一的。企业老板和管理层要让员工看到的是，在不同的目标制订背后，对员工而言，相应的目标界限就是他们的“分钱线”，意味着员工想要获得怎样的收入就要付出怎样的努力，即付出的努力层次=达成的结果层次=收获层次，这就是目标背后的员工激励。

与之相反，如果企业老板和管理层只关注目标作为“赚钱线”的这一面，忽略了目标制订本身对员工的激励作用，忽略了目标增长给员工带来了哪些利益和价值，那么不仅会让年终的目标实现成为幻想，更会让目标制订的现场沦为“表面热闹非凡、实际讨价还价”的“菜市场”，这也正是中国民营企业经营的“第二殇”。