思考
为何每年在制订公司年度目标的时候，员工与企业之间总是存在“讨价还价”？
与企业中谁在关心利润的问题一样，在我以往的企业辅导经历中，在目标制订的问题上很多企业又出现了如出一辙的现象。
在目标制订过程中，无论是大到年度目标的制订，还是小到月目标、周目标、日目标的制订，刚开始一切都井井有条，但具体到每个部门或具体到员工身上的时候局面很快就会开始混乱。
员工之间就彼此目标的多少议论纷纷；
员工和领导之间对目标的多少斤斤计较；
部门之间为目标份额的多少你推我让；
管理者和老板之间就目标讨价还价；
公司全体人员围绕目标最终的确定据理力争；
……
其实，表面上看似热闹非凡的目标制订场景最后却往往很难让员工、管理层、老板这三者达成一致的目标，这是因为在目标制订的过程中大家忽视了两个重要因素：一是目标的合理性；二是目标背后的激励性。
我们先来看下面这个案例。
●案例
2014年，我曾经辅导过一家企业规模在中国乃至亚洲都数一数二的皮革企业。在辅导的过程中，围绕2014年的总结和2015年的规划，我们将整个集团近100位高管召集起来，开展了一场为期三天的封闭式会议。(www.xing528.com)
三天会议下来之后，公司老板让我在最后环节给大家说两句。因为三天的时间里确实讲得太多，一开始我准备推辞，但因为盛情难却，于是最后又问了两个问题。
第一个问题是：“针对2015年的目标，所有的集团高管们，你们有没有信心完成？”
对于这个问题，出乎我的意料，所有人都振臂高呼“有信心”。
第二个问题是：“对于2015年的目标，你们内心感到激动吗？兴奋吗？”
与第一个问题的回答截然相反，现场鸦雀无声，在不少高管脸上我还看到了质疑的表情。甚至有人直接问我：“谭老师，明年增长50％，我兴奋什么？我激动什么？”
会议结束之后，老板找到我说：“谭老师，我明白了。”
我说：“你悟性很高。”
他接着说：“明年开会的时候，我们在桌上就摆100万元现金。”
我当时便不知如何应答了。
其实，这个案例中最后我问的两个问题，第一个问题是在收集大家对于目标合理性的反馈，而第二个问题是在观察目标的制订是否对他们起到了激励作用，也就是目标的背后和他们有怎样的关联。
作为与企业战略密切相关的重要组成部分——目标制订无疑也是企业经营的重要环节。然而，值得我们重视的是，与案例中相似的目标制订情况在现在不少中国民营企业中仍屡见不鲜，这就不得不提到中国民营企业在目标制订过程中常见的三大误区（如图1-3所示）。
通常来说，企业目标的制订流程应该以企业战略为起点，自上而下进行分解，才能确保目标与企业战略的紧密性。但反观不少企业目标制订的实际情况，不少民营企业并没有围绕“组织战略”来分步规划，而是按照以下三种方式来制订。
图1-3 中国民营企业制订目标常见的三大误区
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