TPM活动的组织（图5.3-1），自上而下，分别是“本部推进委员会”“部门推进委员会”及“科推进委员会”，本部推进委员会的功能为：
1）制订长期计划。
2）制定基本方针、年度方针。
3）决定审议事项。
该委员会设有本部事务局，由经营企划室成员担任，主要职能是制订中长期计划与方针方案、召开本部委员会议及活动相关的支持。另设有六个专门委员会：提案改善委员会、成本下降委员会、本地化活动委员会、5S活动委员会、教育训练活动委员会及ISO9000活动委员会。这些专门委员会依照各时期的任务、目标不同，会有阶段性的临时编组，所以这些专门委员会并非常设。而五个本部推动时，依照实际需求，会设立部门事务局，通常都是该本部人员兼任，不过生产部门则因为组织较大，而且活动内容很多，因此，在1991年5月设立TPM推进科，专责规划与推动生产部门的TPM活动，该科人员由最初的3人，至1995年增为6人。
图5.3-1 TPM活动推进组织
活动进行时，个案企业基本上先确立了“以本地人员具备的优点，开展适合本地的TPM活动”的原则，重点精神摆在“技术、技能的传承、扩大”“全员参加活动”“人才的育成”三个主轴，并依时间进程进行活动的拓展（见表5.3-1）。因此，活动时要考虑以下八个要点：
1）5S活动重新出发（PS.这个活动之前已在公司进行了约三年的时间）。
2）要设定模范生产线及一般生产线来进行。
3）TPM要先进行基础教育。
4）5S的活动内容要往活泼化来思考。
5）要办一些活动来激起全员的关心。(www.xing528.com)
6）5S活动除应有定期诊断外，还要作审查，因此要有评价项目。
7）每年至少要有一两次发表会，以便结合目前的品管圈活动。
8）初期规划要每月定期举行报告会，让各主管了解进度及请求其提供相关资源。
一位推动部门的成员这样叙述：“我们在活动设计的开展概念是来自于某位朋友的旅行经验。这位朋友有一次在旅行中参观海滩上的海龟孵化奇景，他看着第一只小海龟挣扎着从沙堆里冒出来，努力爬向遥远的海洋，等到这只小海龟好不容易爬到海洋中的那一刻，顿时有上百只小海龟从沙堆中涌出，争先恐后地爬向海洋的怀抱。
“这个自然界的现象，好像推动TPM一样，若先以模范单元推行一段时间，认为没问题后，再全面开展至一般单位或生产线（Normal Line），如此必然好处很多。”
因此，在生产部门选定8条示范生产线及37条准模范生产线，这些示范线开放由各副经理认领，并结合生产技术、质量保证、维护部门共同组成一个团队，这些示范线的活动过程，必须定期报告活动的成果，并针对活动内容做成要点说明书，累积活动过程的经验再依序横向全面展开。
表5.3-1 TPM活动大日程
每六个月进行一次TPM推进大会，由各部门发表活动事例，以图活动的活化，并且在公司内116个小组中，选拔优秀活动事例，其小组成员则被派往日本参加JIPM主办的PM小组事例发布会或日本个案企业的联合会议（Joint Meeting），以获得更多不同国家推动TPM的经验。
生产部门每个月还要每月例行报告会，由各科科长将各月的活动状况目标达成程度与活动推行上的问题点向总经理与副社长报告。除此之外，还设有5S、自主维护、PQA（Perfect Quality Assurance）三种评价活动，作为各生产线及部门的活动水平认定。
接下来的章节，则分别描述几个主要支柱的做法，以了解其中的特色。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
