回应加速：强生公司的成功经验

竞争要素中，回应加速是最终的显现，也是顾客所关心的，要达成响应加速，则必须在企业内部有完美的运作。换句话说，只有把资源有效发挥，并将改善过程的信息加以运用，才有可能让反应加速，这三者可以说是环环相扣的，当然，这些过程如果没有良好的领导统御能力，一切都将事倍功半。

1.雪印乳业的响应速度

2000年7月1日是一个值得借鉴的日子，日本第一大乳品企业——雪印乳业，因其产品连续22天未清洗乳品加工槽活门而引发食品中毒事件；在6月28日接获四名学童中毒消息时，并未加以重视，而以“真的吗？”来漠视这个事件，直至7月1日曝光后，中毒人数已达到1200人，但是雪印乳业仍然一直想要掩饰真实情况，并且延误回收含毒素乳品的时机，导致中毒人数在一周内暴增至一万余人，当然，从“雪印低脂鲜乳”证实含毒素开始，直到7月5日才公布及回收其他含毒素的“雪印每日粗骨”及“雪印钙力”，雪印乳业因为反应速度缓慢，付出了惨痛的代价，除了21家牛奶加工厂无限期停产外，光是赔偿金与库存损失金额，就高达20亿日元以上。消费者何时才会重拾购买雪印乳业产品的信心？这才是真正的问题。

其他企业是以何种速度在反应的呢？同是乳品业的第三大厂——森永乳品，在22名顾客上吐下泻后，暂停该类乳品生产；麒麟啤酒则在顾客抱怨其运动饮料Kirin Speed有异味时，立即下令回收七万罐这类饮料。

向来，对于危机处理反应速度过慢的企业，市场也给予了该有的反应。例如，德国奥迪（Audi）汽车公司因产品“突然加速”，造成七死四百余人受伤的事件，整个事件处理时间超过数个月，销售量从1985年的74000辆直降到1987年的26000辆，1999年沃尔沃（VOLVO）汽车暴冲事件，处理时间延宕数个月，当年度营业额萎缩近亿美元。

2.强生公司（Johnson&Johnson）的响应速度

1982年9月强生公司（Johnson&Johnson）的畅销产品之一，泰诺（Tylenol）胶囊被一位精神异常者注入氰化物，前后造成七人丧生，该公司立即发动全体员工将货架上的产品回收，但是第二天在加州又发现被下毒的产品，因此，强生公司立即在全美泰诺（Tylenol）营销网上全面回收该产品，结果又发现两瓶药被下了毒。董事长詹姆斯·柏克（James Burke）也每隔半小时举行一次记者会，以便社会大众了解实际状况。

我们相信：本公司最重要的就是要对用我们产品的医生、护士、母亲和病人负起责任。

——Johnson&Johnson

就因为强生公司（Johnson&Johnson）对于人性尊重的经营理念，贯彻到了每一位员工的心中，让他们知道第一要务就是对使用他们产品的人负责，也因为这样的反应速度，让它在1985年就占有35%的市场份额。

想一想

看到这里，请您静下来思考两个问题：

a.最近有哪些类似的案例？这些企业又是如何处理这种事件的？

b.我们公司的经营理念是什么？（请写在空白处）

很多企业致力于质量改善运动，这是一件好事，但是，质量运动并非“万灵丹”，对于大多数公司而言，讲求质量至上的，只是重视如何将改善技巧运用在技术层面，却忽略顾客本身的需求。大部分公司在推行质量改善运动时，执行改善的人，不清楚为了什么要改善，只是依照公司内部某人的意思或想法，而不去思考这些改善的问题是否与顾客有关。其实，我们该重视的质量，应该是顾客心目中的质量。

顾客

是我们经营事业的理由

是我们努力工作的动力

其实，顾客抱怨的处理反应时间只是企业经营中最基本的问题。如果您买了一辆汽车，结果开了没几天，便发现后备箱有异音，这种异音令后座的人感到非常不舒服，原厂维修人员竟然对您说，这种车每一辆都会有这种异音，而这个问题在反应五年之后，结果没有发现有改善的动作，类似这样的企业，您还能期望有什么满意的顾客呢，当然如果连这种问题都缓慢响应，这样的企业想要有好的经营绩效是颇为困难的。

有一句话说：“他们死了，是因为他们过于懒惰，懒惰于倾听顾客的声音”。根据我们的经验，这种顾客抱怨处理时间与企业经营危机的关系极为密切，见表1.2-1（2005年以前是如此，之后将随之更为缩短）。

表1.2-1 顾客抱怨处理时间与企业经营危机等级

我相信很久以前大家都有听过“香草口味冰淇淋”的真实案例，在此转载一部分供大家温习，事实是这样的：

有一天美国通用汽车公司（由马车制造商——W.C杜兰特兼并20余家汽车制造商于1908年所创立的汽车公司）的Pontiac部门收到一封客户抱怨信，上面是这样写的：

“这是我为了同一件事第二次写信给你，我不会怪你们为什么没有回信给我，因为我也觉得这样别人会认为我疯了，但这的确是一个事实。

“我们家有一个传统的习惯，就是我们每天在吃完晚餐后，都会以冰淇淋来当我们的饭后甜点。由于冰淇淋的口味很多，所以我们家每天在饭后才投票决定要吃哪一种口味，等大家决定后我就会开车去买。

“但自从最近我买了一部新的Pontiac后，在我去买冰淇淋的这段路程问题就发生了。你知道吗？每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店里出来车子就发动不了。但如果我买的是其他口味时，车子发动就顺得很。

“我要让你知道，我对这件事情是非常认真的，尽管这个问题听起来很荒谬。

“为什么这部Pontiac当我买了香草口味冰淇淋它就发动不了，而我不管什么时候买其他口味的冰淇淋，它就可以正常发动？为什么？为什么？”

事实上Pontiac的总经理对这封信真的心存怀疑，但他还是派了一位工程师去一探究竟。当工程师去找这位客户时，很惊讶地发现这封信是出自一位事业成功、乐观且受了高等教育的人。

工程师安排与这位客户的见面时间刚好是在用完晚餐的时间，两人于是一起上车，往冰淇淋店开去。那个晚上投票结果是香草口味冰淇淋，当买好香草口味冰淇淋回到车上后，车子又发动不了了。(www.xing528.com)

这位工程师之后又依约来了三次。

第一晚，巧克力口味冰淇淋，车子没事。

第二晚，草莓口味冰淇淋，车子也没事。

第三晚，香草口味冰淇淋，车子——发动不了了。

这位思考有逻辑的工程师，到目前还是死不相信这位客户的车子对香草过敏。因此，他仍然不放弃继续安排相同的行程，希望能够将这个问题解决掉。

工程师开始记下从最开始到现在所发生的各种详细数据，如时间、车子使用油的种类、车子开出及开回的时间，等等，根据数据显示他有了一个结论，这位客户买香草口味冰淇淋所花的时间比其他口味的要少。

为什么呢？原因出在这家冰淇淋店的内部设置的问题。因为，香草口味冰淇淋是所有冰淇淋口味中最畅销的口味，店家为了让顾客每次都能很快地拿取，将香草口味冰淇淋特意分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端；至于其他口味则放置在距离收银台较远的后端。

现在，工程师所要知道的疑问是，为什么这部车会因为从熄火到重新启动的时间较短时就会发动不了？原因很清楚，绝对不是因为香草口味冰淇淋的关系，答案很快地在工程师的脑海中浮现，应该是“蒸气锁”。因为当这位客户买其他口味冰淇淋时，由于时间较久，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味冰淇淋时，由于花的时间较短，引擎太热以至于还无法让“蒸气锁”有足够的时间散热。

找到问题的症结所在后，美国通用汽车公司Pontiac制造厂的工程师，在第一时间向厂长反映了“蒸气锁”的缺陷。没过多久，随时可以重新发动引擎的“蒸气锁”应运而生了，进而大大提升了Pontiac高级轿车的知名度。

顾客满意策略是一种心理活动，是顾客的需求被满足后的愉悦感，对于任何企业而言，顾客满意是至关重要的，只有让顾客满意，企业才能生存，只有满意的顾客持续产生购买行为，成为忠诚顾客，企业才能实现永续经营的基本目标。

从市场价值链分析一名顾客如何成为忠诚顾客，可以得出七个主要的过程：

1）顾客购买商品或服务。

2）使用后对商品及服务感到满意。

3）某些理性消费者或商品的购置成本低，有机会时会购买同类型其他产品，进行比较。

4）认定出满意的品牌商品。

5）对满意商品的企业形象有好的评价，对售后服务感到满意，特别关注媒体报导该商品或企业的讯息，并持续接受有关该企业的正面信息。

6）产生持续购买行为并成为忠诚顾客。

7）主动向外宣传，建立口碑，扩大顾客群（例如香草口味冰淇淋的案例，变成家喻户晓的故事时，不就是最好的免费宣传吗？）。

顾客的价值，不在于他一次购买的金额，而是他一生能带来的总额，包括他的影响力与宣传能力，这样累积起来，数目相当惊人。我们假定以一位顾客每次的购买金额为5元，假设其每两天产生一次购买行为，以10年计算：5×365÷2×10=9125元。再假设该顾客在10年中又影响到100人（有些公众人物的影响力更加广泛），使他们都成为该企业的顾客，那么购买总额将扩大100倍左右，这是一笔多么可观的收入？

响应速度除了谈基础的顾客抱怨处理之外，一般运作也很重要，想一想，您在网络上买一本书，希望24h内收到，还是希望24天内收到？不过这些做得好，只能确保您有机会存活下来，并不保证会有丰厚的经营利润，因为，更重要的是顾客潜在需求的响应，也就是研发新产品以满足顾客需求的速度。

3.个案——顾客的需求

出差时，想要掌握行程要靠PDA，想要讲课或做简报得带手提电脑（Note Book），有些客户没有数字投影机，还要带一台数位投影机，乘车时想要提高一下英语水平，得带一台CD随身听，还得加上一串耳机，当然，偶尔还得查一查看不懂的单词，靠PDA的翻译软件或带一台翻译机？除了这一些，杂志、当日报纸也要随身携带，手机（Mobile Phone）必然也不可缺，想要让出差过程过得充实一些，至少要带9样东西，这还不包括手提电脑充电设备、手机充电电池、CD随身听电池及要收听的语言CD，这么麻烦的事，难道没有办法加以整合？例如，手提电脑本身就可以直接投影，PDA可以融合杂志（为何要有一大本杂志？播放CD时，PDA屏幕上应该自然就可以显示这些图像或文字）、CD随身听及语言CD（未来移动商务成熟时，连这薄薄的一片都可以省掉）三者，这个机器暂时把它统称一个名词叫个人出差助理（Personal Evection Assistant，PEA），加上一个0.3cm大小的无线贴片式或耳塞式耳机，这样的要求应该不过分吧，我只是想让手提行李箱可以轻一点、多出很多空间来带一些零食而已；当然，如果您更贴心一些，或许可以将PEA又融合手机及手提电脑，也许可以称之为个人有趣的助理（Personal Funny Assistant，PFA），这样只要带着一个小小的PFA加上一个软式键盘（Sheet Board）就可解决一切烦恼，当然我相信连软式键盘应该都可以省掉才对。

这个例子，只是说明顾客的需求，这种需求只要有企业推出相关的产品，即使无法一下子完全满足这位出差者的需求，只要一步一步达成，这位顾客便会成为企业终身忠实伙伴，谁先达成第一步，谁就是这一个阶段的赢家，毫厘优势便由此产生。

现在的竞争环境不似以往，快速、短暂是一种不可避免的趋势，加利福尼亚大学伯克利分校的一个教授，他做一个分析，在15世纪以前的农业社会，经济增长率很慢，平均全世界的个人经济所得增长，在15世纪的时候，大概每年0.1%，也就是说10年只有1%，100年不过10%，可是从工业革命开始以后，个人经济所得，数字一直在提高，直到20世纪下半叶，全世界每年平均个人的经济所得增长，大概已达到3%，也就是说，我们在20世纪下半叶每年的个人经济所得增长，相当于15世纪农业时代个人经济所得增长30年，一年等于30年，说这是一个超越30倍速的时代一点也不过分。有一句谚语“五月蜂群，价值一把干草；六月蜂群，价值一把银汤匙；七月蜂群，价值不如苍蝇。”企业必须快速反应、掌握时机，企业无法再期望靠一个产品赚好几年了；现在，一个好产品也许可以维持几个月的优势，但，未来呢？马上面临的可能演变成只有几周的优势而已，谁敢保证这样的状况不会发生呢？以前生产形态从多量少样演变成少量多样，甚至一人一样（定制化）的形态也越来越普遍了，所以产品一天模型改变几十次，乃是必然也是正常的趋势，我们不必费神去找出如何消除顾客多变心态的答案，也不必花时间去研究如何反抗这种趋势，因为反抗趋势或是鄙视趋势从来就不会产生好的经营绩效，但是，领导趋势却可以让企业存活概率大增，也享有超额的利润，请记住，企业竞争的态势：“只有前三名，没有第四名”“大者何大，小者益小”。

企业要想存活，就必须能够掌握市场脉动，以尽可能宽广的角度分析市场，并不断探讨现有顾客与潜在顾客未来的需求，想尽办法找出满足顾客需求的方法及研发前瞻性的产品。

想一想

看到这里，请您静下来思考两个问题：

a.目前我们公司在业界是第几名？本国排名第几？全球排名第几？

b.上述答案对我们有何启示？