如何有效进行建设工程项目风险管理？

【情境导入】

我国某工程联合体（某央企＋某省公司）在非洲承建了某公路项目，该项目业主是非洲国家的工程和能源部，出资方为非洲开发银行和该国政府，项目监理是英国某监理公司。由于风险管理不当，造成工程严重拖期，亏损严重，同时也影响了中国承包商的声誉。在项目实施的4年多时间里，中方遇到了极大的困难，尽管投入了大量的人力、物力，但由于种种原因，合同于2005年7月到期后，实物工程量只完成了35%。2005年8月，项目业主和监理工程师不顾中方反对，单方面启动了延期罚款，金额每天高达5 000美元。为了防止国有资产的进一步流失，维护国家和企业的利益，中方承包商在我国驻该国大使馆和经商处的指导和支持下，积极开展外交活动，最终合同终止，但亏损巨大。分析原因主要有以下几个方面：

原因之一：项目所在地土地全部为私有，土地征用程序及纠纷问题极其复杂，地主阻工的事件经常发生，当地工会组织活动活跃；当地天气条件恶劣，可施工日很少，一年只有1/3的可施工日；该国政府对环保有特殊规定，任何取土场、采沙场和采石场的使用都必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用，而政府机构办事效率极低，这些都给项目的实施带来了巨大困难。

原因之二：中方公司在招投标前期做的工作不够充分，对招标文件的熟悉和研究不够深入，现场考察也未能做好，对项目风险的认识不足，低估了项目的难度和复杂性，对可能造成工期严重延误的风险并未做出有效的预测和预防，造成了投标失误，给项目的最终失败埋下隐患。

原因之三：英国某监理公司非常熟悉当地情况，将合同中几乎所有可能存在的对业主的风险全部转嫁给了承包商，包括雨季计算公式、料场情况、征地情况。合同条款先天就对中方承包商极其不利，造成了中方索赔工作成效甚微。

原因之四：在项目执行过程中，由于中方内部管理不善，野蛮使用设备，没有建立质量管理保证体系，现场人员素质不能满足项目的需要，现场的组织管理沿用国内模式，不适合该国的实际情况，对项目质量也产生了一定的影响。这一切都造成了项目进度严重滞后，成本大大超支，工程质量也不如意。

【项目简介】

在市场不确定性增加的环境下，企业的风险管理成为企业应对经济危机的核心。施工过程中及时对风险因素进行评估、预测、防范，有助于减少风险的发生，有利于制订应对风险的有效措施，有利于实现项目在成本、时间、质量和安全方面的预期目标。本项目从风险的基本概念、风险识别、风险评估及风险响应、风险监控等方面展开论述，主要包括以下两个方面的内容：风险管理概述和风险管理程序。(www.xing528.com)

【学习目标】

（1）掌握工程项目风险、风险量、风险等级的基本概念以及风险类型；

（2）了解风险识别的概念，熟悉风险识别的步骤和方法；

（3）了解风险评估的概念，熟悉风险评估的步骤和方法；

（4）了解风险响应的概念，掌握风险响应的措施；

（5）了解风险监控的概念，熟悉风险监控的步骤。