施工成本控制方法优化

1）施工成本的过程控制方法

施工阶段是成本发生的主要阶段，这个阶段的成本控制主要是通过确定成本目标并按计划成本组织施工，合理配置资源，对施工现场发生的各项成本费用进行有效控制，具体控制方法如下：

（1）人工费的控制

人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。人工费的影响因素主要有社会平均工资水平、生产消费指数、劳动力市场供需变化、政府推行的社会保障和福利政策（影响人工单价）；经会审的施工图、施工定额、施工组织设计等（决定人工的消耗量）。

（2）材料费的控制

材料费的控制同样按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。材料用量的控制，是在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额控制、指标控制、计量控制、包干控制等手段有效控制物资材料的消耗；材料价格的控制主要是由材料采购部门通过掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。

（3）施工机械使用费的控制

由于不同的起重运输机械各有不同的特点，因此应根据工程特点和施工条件，在满足施工需要的基础上，充分考虑费用的高低和综合经济效益，进而确定采取的起重运输机械的组合方式，合理选择、合理使用施工机械设备。施工机械使用费主要由台班数量和台班单价两个方面决定，因此为有效控制施工机械使用费支出，应主要从这两个方面进行控制。

（4）施工分包费用的控制

分包工程价格的高低，必然对项目经理部的施工项目成本产生一定的影响。因此，施工项目成本控制的重要工作之一是对分包价格的控制。项目经理部应在确定施工方案的初期就确定需要分包的工程范围，决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目规模。对分包费用的控制，主要是要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。

2）赢得值（挣值）法

赢得值法（Earned Value Management，EVM）作为一项先进的项目管理技术，最初是美国国防部于1967年首次确立的。目前，国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行工程项目的费用、进度综合分析控制。用赢得值法进行费用、进度综合分析控制，基本参数有3项，即已完工作预算费用、计划工作预算费用和已完工作实际费用。

（1）赢得值法的三个基本参数

①已完工作预算费用（Budgeted Cost ForWork Performed，BCWP），是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需的资金总额，由于发包人正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额，故称赢得值或挣值。

②计划工作预算费用（Budgeted Cost For Work Scheduled，BCWS），即根据进度计划，在某一时刻应完成的工作（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额。一般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。

③已完工作实际费用（Actual Cost For Work Performed，ACWP），即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额。

（2）赢得值法的四个评价指标

在这三个基本参数的基础上，可以确定赢得值法的四个评价指标，它们都是时间的函数。

①费用偏差CV。

当费用偏差CV为负值时，即表示项目运行超出预算费用；当费用偏差CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。

②进度偏差SV。

当进度偏差SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。

③费用绩效指数CPI。

当费用绩效指数（CPI）＜1时，表示超支，即实际费用高于预算费用。

当费用绩效指数（CPI）＞1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。

④进度绩效指数SPI。

当进度绩效指数（SPI）＜1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢。

当进度绩效指数（SPI）＞1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。

费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，有助于费用管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额，并依此采取一定的措施，制订或调整费用支出计划和资金筹措计划。但是，绝对偏差有其不容忽视的局限性。如同样是10万元的费用偏差，对于总费用1 000万元的项目和总费用1亿元的项目而言，其严重性显然是不同的。因此，费用（进度）偏差仅适合于对同一项目作偏差分析。费用（进度）绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。

在项目的费用、进度综合控制中引入赢得值法，可以克服过去进度、费用分开控制的缺点，即当发现费用超支时，很难立即知道是因费用超出预算，还是因进度提前。相反，当发现费用低于预算时，也很难立即知道是因费用节省，还是因进度拖延，而引入赢得值法即可定量地判断进度、费用的执行效果。

3）偏差分析的表达方法

偏差分析可采用不同的表达方法，常用的有横道图法、表格法和曲线法。

（1）横道图法

用横道图法进行费用偏差分析，是用不同的横道标识已完工作预算费用（BCWP）、计划工作预算费用（BCWS）和已完工作实际费用（ACWP），横道的长度与其金额成正比，如图5.8所示。

图5.8　费用偏差分析横道图法

横道图法具有形象、直观、一目了然等优点，它能准确表达出费用的绝对偏差，而且能直观地表明偏差的严重性。但这种方法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。

（2）表格法

表格法是进行偏差分析最常用的一种方法，见表5.2。它将项目编号、名称、各费用参数以及费用偏差数综合归纳入一张表格中，并且直接在表格中进行比较。由于各偏差参数都在表中列出，使得费用管理者能够综合地了解并处理这些数据。

用表格法进行偏差分析具有以下优点：

①灵活、适用性强。可根据实际需要设计表格，进行增减项。(www.xing528.com)

②信息量大。可以反映分析所需的资料，从而有利于费用控制人员及时采取针对性措施，加强控制。

③表格处理可借助于计算机，从而节约大量数据处理所需的人力，并大大提高速度。

表5.2　费用偏差分析表

（3）曲线法

在项目实施过程中，以上3个参数可以形成3条曲线，即计划工作预算费用（BCWS）、已完工作预算费用（BCWP）、已完工作实际费用（ACWP）曲线，如图5.9所示。

图5.9　赢得值法评价曲线

图中CV＝BCWP-ACWP，因为两项参数均以已完工作为计算基准，所以两项参数之差反映项目进展的费用偏差。

SV＝BCWP-BCWS，因为两项参数均以预算值（计划值）作为计算基准，所以两者之差反映项目进展的进度偏差。

【例5.1】　某工程进度计划与实际进度见表5.3，表中粗实线表示计划进度（上方数据为每周计划投资），粗虚线表示实际进度（上方数据为每周实际投资），假定各分项工程每周计划完成和实际完成的工程量相等，且进度匀速进展。

表5.3　进度计划与实际进度

【问题】1.计算每周投资数据（3个参数）；

2.绘制该工程的3条投资曲线；

3.分析第五周和第八周末的投资偏差和进度偏差。

【解】　1.用表格法计算每周投资数据，见表5.4。

表5.4　每周投资数据

2.绘制该工程的3条投资曲线，如图5.10所示。

3.分析第五周和第八周末的投资偏差和进度偏差。

第五周末进度偏差：SV1＝BCWP-BCWS

＝（6×3＋5×2＋8）万元-（6×3＋5×4＋8×2）万元＝-18万元

第五周末费用偏差：CV1＝BCWP-ACWP＝36-33＝3万元

故进度拖延18万元，费用节支3万元。

图5.10　3条投资曲线

第八周末费用偏差：CV＝BCWP-ACWP＝76万元-73万元＝3万元

第八周末进度偏差：CV1＝BCWP-BCWS＝76万元-79万元＝-3万元

故前8周节支3万元，进度拖延3万元。

4）偏差原因分析与纠偏措施

（1）偏差原因分析

在实际执行过程中，最理想的状态是已完工作实际费用（ACWP）、计划工作预算费用（BCWS）、已完工作预算费用（BCWP）3条曲线靠得很近、平稳上升，表示项目按预定计划目标进行。如果3条曲线离散度不断增加，则可能出现较大的投资偏差。

偏差分析的一个重要目的就是找出引起偏差的原因，从而采取有针对性的措施，减少或避免相同问题的再次发生。在进行偏差原因分析时，首先应将已经导致和可能导致偏差的各种原因逐一列举出来。导致不同工程项目产生费用偏差的原因具有一定的共性，因而可通过对已建项目的费用偏差原因进行归纳和总结，为该项目采取预防措施提供依据。

一般来说，产生费用偏差的原因有以下几种，如图5.11所示。

图5.11　费用偏差原因

（2）纠偏措施

通常要压缩已经超支的费用，而不影响其他目标是十分困难的，一般只有当给出的措施比原计划已选定的措施更为有利时，比如使工程范围减少或生产效率提高等，成本才能降低，例如：

①寻找新的、效率更高的设计方案；

②购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品；

③重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间；

④改变实施过程；

⑤变更工程范围；

⑥索赔，如向业主、承（分）包商、供应商索赔以弥补费用超支。